摘要：市場經濟體制的健全完善，對企業經營管理提出了更高要求。財務管理作為現代企業內部管理的重點，建立以KPI考核為核心的財務風險控制管理體系，在當前是最常見的一種財務管理模式。相對于普通企業來說，集團公司內部管理較為特殊，一旦財務管理出現差錯就會引起嚴重的經營后果，導致集團效益受到損害，嚴重的話還會導致企業破產，因此，集團公司就要努力構建“平衡型”財務管理模式，對公司財權進行適當的劃分，形成規模效應，充分發揮集團內部各個主體的作用，從而促進集團公司總的發展趨于良好。
關鍵詞：集團公司；平衡型；財務管理
在現代集團公司內部管理中，財務管理是重要組成部分，它對企業經營發展產生著至關重要的作用。隨著市場競爭的日益加劇，企業內部結構層級越來越多且變得更加復雜，這也在很大程度上增加了財務管理工作的難度，對于集團公司來說，要充分發揮財務管理的作用，促進企業健康發展，就需要在當前形勢下構建“平衡型”財務管理模式，切實處理好財務管理與內部其他部門之間的關系，從而滿足企業發展之所需。
一、“平衡型”財務管理模式的基本制度
1.統一的財務信息管理系統
財務信息系統是重要構成部分，結合它的實際運用來看，主要涉及到三個層面：第一，財務核算信息系統。這種系統的核心是核算處理，通過正確處理來為財務公司的各項管理提供數據上的支持，從它的實際應用來看，它所依靠的核算系統并不是簡單隨意設置的，也需要以集團公司和子公司信息及時交流為主，確保業務開展的統一化；第二，全面預算管理系統。該系統主要涉及到以下幾個模塊，即預算編制模塊、預算差異分析模塊以及預算分析和考評模塊等，集團公司可以通過此系統來實現對子公司的全過程財務管理；第三，資金信息系統。相對于前兩者來說，該系統的作用是實現對所有資金流動的實時化監督，確保資金的合理使用，并且它也和財務信息系統和全面預算管理信息系統之間是緊密相關關系，可以確保資金數據的準確性和真實性。
2.集團公司財權配置制度
上述提到，在現代企業管理活動中，財務管理是處于核心地位的，而在財務管理中，對于資金的有效性管理又是居于關鍵地位，因此，在具體管理策略制定上就要加強對資金的管理和控制。集團公司在主要負責人和財務總監等的'監督管理下，可以通過設立內部結算中心來實現對獨立核算單位資金的統一管理，在保留了銀行的一個費用結算賬戶外，其他賬戶的資金在資金部門通過內部融資來實現對資金的有償使用，同時在使用的過程中還要形成一整套資金管理制度體系，并在實際工作中高效落實，確保制度的權威性和約束性得以體現。3.財務總監制度企業財務總監的任命是由企業所有者或者是所有者代表來決定的，從管理范疇上劃分，其屬于是公司的高層管理人員。這一職位一方面需要對企業的財務活動進行合法性、真實性以及有效性等的監督監管，另一方面還要對企業的會計核算真實性、一致性和完整性進行監督監管，確保企業所有者的利益不會受損。
二、如何構建集團公司“平衡型”財務管理模式
1.強化資金管理的核心作用，適度細化權利
（1）內部資金的管理和預算管理的集中對于集團公司來說，出于穩定市場的需要，它可以在依據未來發展戰略的基礎上制定總的經營目標，之后再把各項指標細化下達到每一下屬公司，下屬公司再根據細化指標和自身實際編制年度預算，這種管理模式可以對下屬公司的資金進行集中管理，增強下屬公司資金利用的合理性和透明性，而且在預算方案的執行過程中，還可以對其進行適時調整，使其符合集團公司總的發展要求，實現預算管理的集中，確保預算的順利完成。
（2）投資和利潤分配的集權和分權相結合在集團公司資源分配內容中，利潤分配時處于核心地位。對于分公司和事業部門來說，它們的收入并不是自己的，是直接歸入到總公司的，這樣就不會出現資金分配上的問題，但是，從下屬公司角度來講，在利潤分配上集中以股份分紅方式為主。對于集團公司來說，也要保證總的利潤中有下屬公司的比例，使其可以為未來更好發展提供支持，而且這樣也可以起到凝聚集團力量的作用。
2.“平衡型”財務管理模式下的財務主體管理方式闡述
?。?）總體管理形式分析集團公司總部作為集團公司的“總部門”，在公司各個職能部門中發揮著不可忽視的領導性作用，例如財務部門、監督部門、人資部門等等。對于集團公司總部來說，就要對公司現有資源進行集中控制和分配，同時也包括公司財務以及可能存在的風險等。此外，還要對現有的所有資源采取統一標準進行管控，對于下屬公司也可以起到約束效應，同時也可以使集團公司在資源配置上占有絕對的主動權，這樣就可以使下屬公司對集團公司總部形成一種依賴，進而確保了集團公司最高決策權的權威性和實效性。
（2）事業部門和分公司管理形式從內部管理結構和層級來看，事業部門和分公司兩者具有明顯的獨立性特點，這也是其和其他部門不同之處，但是，這種獨立性也并不是完全的獨立，在法律上的法人資格上，并不具有獨立性。對于集團公司來說，在對下屬公司管理和協調過程中，如果需要增加資金量，就需要精細化分析下屬公司的具體實際，做到心中有數，保證資金量分配合理，并且能夠使下屬公司根據需要適當開展屬于自身的經營業務，但是，這并不意味著在具體的制度、方針以及措施上就可以脫離集團公司的統一要求，在上述方面需要主動接受集團公司的監督和審查，與此同時，下屬公司還需要保證在同一時期在同行業中，有較高的經營效益，這也是其保持經營價值的一種有效手段。
?。?）控股子公司的管理形式從法律方面來講，控股子公司屬于一種特殊的、獨立的法人機構，基于它的這種獨立性，對于集團公司自身發展來講，在實現對子公司的管理指導上，就要給予子公司充分的尊重，尤其是法人資格和資產的獨立性，不能過多干預，這種獨立性尊重同樣也要體現在其他方面，不能將其作為自身下屬公司來對待。此外，集團公司總部還要在進行管理和控制過程中，也要將整個過程的關鍵點落實在投資決策權和資產重組權上，有所側重點不能隨心而欲。對于負責人的選拔，也需要集團公司總部指定合適的財務主管來擔任，結合長遠發展考慮，不能馬虎。
（4）正確看待和管理參股公司在集團公司的內部結構中，參股公司可以說是一種“外來者”，不屬于它的管理范圍。這樣就需要集團公司給予參股公司充分的尊重，而集團公司所能做的僅僅是對參股公司經營管理活動的控制，這種控制作用也并不是完全和絕對的，因此，在財務管理工作開展上，就只能將投資收益作為管理的核心和重點。集團公司總部需要根據實際指派特定的工作人員來參與參股公司的投資和資產重組等的重要決策環節中，對參股公司的實際經營狀況及時了解，掌握經營狀況所帶來的具體收益，與此同時，還要定期對參股企業的財務報表進行分析，根據報表顯示的數據信息來合理制定投資策略，從而提高整個投資的安全性和可靠性，最大程度提高資金的利用率，減少所投入資金的流失，從而促進經濟效益的提高，為參股企業的長遠發展注入新的活力。
三、總結
在現階段的集團公司發展中，實行“平衡型”財務管理模式對其自身經營具有重要意義。集團公司需要在把握實際情況的基礎上來實現權力的科學化分配，在此基礎上實行一體化的管理模式，健全各項基礎設施，從而盡可能促進集團企業的長遠發展，實現經營效益的最大化。
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