摘要：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的健全完善，對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理提出了更高要求。財(cái)務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的重點(diǎn)，建立以KPI考核為核心的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制管理體系，在當(dāng)前是最常見的一種財(cái)務(wù)管理模式。相對(duì)于普通企業(yè)來說，集團(tuán)公司內(nèi)部管理較為特殊，一旦財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)差錯(cuò)就會(huì)引起嚴(yán)重的經(jīng)營后果，導(dǎo)致集團(tuán)效益受到損害，嚴(yán)重的話還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，因此，集團(tuán)公司就要努力構(gòu)建“平衡型”財(cái)務(wù)管理模式，對(duì)公司財(cái)權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐?，形成?guī)模效應(yīng)，充分發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)主體的作用，從而促進(jìn)集團(tuán)公司總的發(fā)展趨于良好。
關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；平衡型；財(cái)務(wù)管理
在現(xiàn)代集團(tuán)公司內(nèi)部管理中，財(cái)務(wù)管理是重要組成部分，它對(duì)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生著至關(guān)重要的作用。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭的日益加劇，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)層級(jí)越來越多且變得更加復(fù)雜，這也在很大程度上增加了財(cái)務(wù)管理工作的難度，對(duì)于集團(tuán)公司來說，要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，就需要在當(dāng)前形勢(shì)下構(gòu)建“平衡型”財(cái)務(wù)管理模式，切實(shí)處理好財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部其他部門之間的關(guān)系，從而滿足企業(yè)發(fā)展之所需。
一、“平衡型”財(cái)務(wù)管理模式的基本制度
1.統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)
財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是重要構(gòu)成部分，結(jié)合它的實(shí)際運(yùn)用來看，主要涉及到三個(gè)層面：第一，財(cái)務(wù)核算信息系統(tǒng)。這種系統(tǒng)的核心是核算處理，通過正確處理來為財(cái)務(wù)公司的各項(xiàng)管理提供數(shù)據(jù)上的支持，從它的實(shí)際應(yīng)用來看，它所依靠的核算系統(tǒng)并不是簡單隨意設(shè)置的，也需要以集團(tuán)公司和子公司信息及時(shí)交流為主，確保業(yè)務(wù)開展的統(tǒng)一化；第二，全面預(yù)算管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)主要涉及到以下幾個(gè)模塊，即預(yù)算編制模塊、預(yù)算差異分析模塊以及預(yù)算分析和考評(píng)模塊等，集團(tuán)公司可以通過此系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的全過程財(cái)務(wù)管理；第三，資金信息系統(tǒng)。相對(duì)于前兩者來說，該系統(tǒng)的作用是實(shí)現(xiàn)對(duì)所有資金流動(dòng)的實(shí)時(shí)化監(jiān)督，確保資金的合理使用，并且它也和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)和全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)之間是緊密相關(guān)關(guān)系，可以確保資金數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。
2.集團(tuán)公司財(cái)權(quán)配置制度
上述提到，在現(xiàn)代企業(yè)管理活動(dòng)中，財(cái)務(wù)管理是處于核心地位的，而在財(cái)務(wù)管理中，對(duì)于資金的有效性管理又是居于關(guān)鍵地位，因此，在具體管理策略制定上就要加強(qiáng)對(duì)資金的管理和控制。集團(tuán)公司在主要負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)總監(jiān)等的'監(jiān)督管理下，可以通過設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心來實(shí)現(xiàn)對(duì)獨(dú)立核算單位資金的統(tǒng)一管理，在保留了銀行的一個(gè)費(fèi)用結(jié)算賬戶外，其他賬戶的資金在資金部門通過內(nèi)部融資來實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的有償使用，同時(shí)在使用的過程中還要形成一整套資金管理制度體系，并在實(shí)際工作中高效落實(shí)，確保制度的權(quán)威性和約束性得以體現(xiàn)。3.財(cái)務(wù)總監(jiān)制度企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)的任命是由企業(yè)所有者或者是所有者代表來決定的，從管理范疇上劃分，其屬于是公司的高層管理人員。這一職位一方面需要對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行合法性、真實(shí)性以及有效性等的監(jiān)督監(jiān)管，另一方面還要對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)核算真實(shí)性、一致性和完整性進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)管，確保企業(yè)所有者的利益不會(huì)受損。
二、如何構(gòu)建集團(tuán)公司“平衡型”財(cái)務(wù)管理模式
1.強(qiáng)化資金管理的核心作用，適度細(xì)化權(quán)利
（1）內(nèi)部資金的管理和預(yù)算管理的集中對(duì)于集團(tuán)公司來說，出于穩(wěn)定市場(chǎng)的需要，它可以在依據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定總的經(jīng)營目標(biāo)，之后再把各項(xiàng)指標(biāo)細(xì)化下達(dá)到每一下屬公司，下屬公司再根據(jù)細(xì)化指標(biāo)和自身實(shí)際編制年度預(yù)算，這種管理模式可以對(duì)下屬公司的資金進(jìn)行集中管理，增強(qiáng)下屬公司資金利用的合理性和透明性，而且在預(yù)算方案的執(zhí)行過程中，還可以對(duì)其進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，使其符合集團(tuán)公司總的發(fā)展要求，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的集中，確保預(yù)算的順利完成。
?。?）投資和利潤分配的集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合在集團(tuán)公司資源分配內(nèi)容中，利潤分配時(shí)處于核心地位。對(duì)于分公司和事業(yè)部門來說，它們的收入并不是自己的，是直接歸入到總公司的，這樣就不會(huì)出現(xiàn)資金分配上的問題，但是，從下屬公司角度來講，在利潤分配上集中以股份分紅方式為主。對(duì)于集團(tuán)公司來說，也要保證總的利潤中有下屬公司的比例，使其可以為未來更好發(fā)展提供支持，而且這樣也可以起到凝聚集團(tuán)力量的作用。
2.“平衡型”財(cái)務(wù)管理模式下的財(cái)務(wù)主體管理方式闡述
?。?）總體管理形式分析集團(tuán)公司總部作為集團(tuán)公司的“總部門”，在公司各個(gè)職能部門中發(fā)揮著不可忽視的領(lǐng)導(dǎo)性作用，例如財(cái)務(wù)部門、監(jiān)督部門、人資部門等等。對(duì)于集團(tuán)公司總部來說，就要對(duì)公司現(xiàn)有資源進(jìn)行集中控制和分配，同時(shí)也包括公司財(cái)務(wù)以及可能存在的風(fēng)險(xiǎn)等。此外，還要對(duì)現(xiàn)有的所有資源采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管控，對(duì)于下屬公司也可以起到約束效應(yīng)，同時(shí)也可以使集團(tuán)公司在資源配置上占有絕對(duì)的主動(dòng)權(quán)，這樣就可以使下屬公司對(duì)集團(tuán)公司總部形成一種依賴，進(jìn)而確保了集團(tuán)公司最高決策權(quán)的權(quán)威性和實(shí)效性。
?。?）事業(yè)部門和分公司管理形式從內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)和層級(jí)來看，事業(yè)部門和分公司兩者具有明顯的獨(dú)立性特點(diǎn)，這也是其和其他部門不同之處，但是，這種獨(dú)立性也并不是完全的獨(dú)立，在法律上的法人資格上，并不具有獨(dú)立性。對(duì)于集團(tuán)公司來說，在對(duì)下屬公司管理和協(xié)調(diào)過程中，如果需要增加資金量，就需要精細(xì)化分析下屬公司的具體實(shí)際，做到心中有數(shù)，保證資金量分配合理，并且能夠使下屬公司根據(jù)需要適當(dāng)開展屬于自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)，但是，這并不意味著在具體的制度、方針以及措施上就可以脫離集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求，在上述方面需要主動(dòng)接受集團(tuán)公司的監(jiān)督和審查，與此同時(shí)，下屬公司還需要保證在同一時(shí)期在同行業(yè)中，有較高的經(jīng)營效益，這也是其保持經(jīng)營價(jià)值的一種有效手段。
（3）控股子公司的管理形式從法律方面來講，控股子公司屬于一種特殊的、獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)，基于它的這種獨(dú)立性，對(duì)于集團(tuán)公司自身發(fā)展來講，在實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的管理指導(dǎo)上，就要給予子公司充分的尊重，尤其是法人資格和資產(chǎn)的獨(dú)立性，不能過多干預(yù)，這種獨(dú)立性尊重同樣也要體現(xiàn)在其他方面，不能將其作為自身下屬公司來對(duì)待。此外，集團(tuán)公司總部還要在進(jìn)行管理和控制過程中，也要將整個(gè)過程的關(guān)鍵點(diǎn)落實(shí)在投資決策權(quán)和資產(chǎn)重組權(quán)上，有所側(cè)重點(diǎn)不能隨心而欲。對(duì)于負(fù)責(zé)人的選拔，也需要集團(tuán)公司總部指定合適的財(cái)務(wù)主管來擔(dān)任，結(jié)合長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，不能馬虎。
?。?）正確看待和管理參股公司在集團(tuán)公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)中，參股公司可以說是一種“外來者”，不屬于它的管理范圍。這樣就需要集團(tuán)公司給予參股公司充分的尊重，而集團(tuán)公司所能做的僅僅是對(duì)參股公司經(jīng)營管理活動(dòng)的控制，這種控制作用也并不是完全和絕對(duì)的，因此，在財(cái)務(wù)管理工作開展上，就只能將投資收益作為管理的核心和重點(diǎn)。集團(tuán)公司總部需要根據(jù)實(shí)際指派特定的工作人員來參與參股公司的投資和資產(chǎn)重組等的重要決策環(huán)節(jié)中，對(duì)參股公司的實(shí)際經(jīng)營狀況及時(shí)了解，掌握經(jīng)營狀況所帶來的具體收益，與此同時(shí)，還要定期對(duì)參股企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析，根據(jù)報(bào)表顯示的數(shù)據(jù)信息來合理制定投資策略，從而提高整個(gè)投資的安全性和可靠性，最大程度提高資金的利用率，減少所投入資金的流失，從而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提高，為參股企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展注入新的活力。
三、總結(jié)
在現(xiàn)階段的集團(tuán)公司發(fā)展中，實(shí)行“平衡型”財(cái)務(wù)管理模式對(duì)其自身經(jīng)營具有重要意義。集團(tuán)公司需要在把握實(shí)際情況的基礎(chǔ)上來實(shí)現(xiàn)權(quán)力的科學(xué)化分配，在此基礎(chǔ)上實(shí)行一體化的管理模式，健全各項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施，從而盡可能促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益的最大化。
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