關(guān)于管理建議書錦集10篇

　　在日常生活和工作中，建議書的使用頻率越來越高，建議書是單位或集體向有關(guān)單位或上級機關(guān)和領(lǐng)導(dǎo)，就某項工作提出某種建議時使用的一種常用書信。相信很多朋友都對寫建議書感到非常苦惱吧，以下是小編為大家收集的管理建議書10篇，僅供參考，歡迎大家閱讀。

管理建議書 篇1

　　十年前，客戶的整體水平，尤其是財務(wù)水平和內(nèi)部管理水平還不是很高的時候，審計師在管理建議書里隨便提幾個非常基本的問題，就能讓客戶點頭稱是，諸如期末要及時預(yù)提已經(jīng)發(fā)生但還沒有支付的費用啦，以及小會計錄入的憑證需要有人審閱啊之類。

　　再到五年前，審計師在管理建議書里扯一扯要關(guān)注固定資產(chǎn)的全生命周期管理，或者要對整個公司的費用報銷形成有效的閉環(huán)管理之類和近現(xiàn)代管理理念沾邊的話，也能把一部分客戶侃暈。

　　但到了現(xiàn)在，一些服務(wù)于大型央企、跨國公司以及先進民營企業(yè)的審計師，提到管理建議書都要感嘆：“這簡直是用繩命在創(chuàng)作啊!”

　　更令人難過的是，當審計師奉上這么一份用“繩命”創(chuàng)作的管理建議書時，客戶往往還瞧不上了。能讓企業(yè)的CFO或CEO眼前一亮的建議實在是鳳毛麟角，多數(shù)被認為是“找事的”“沒營養(yǎng)的”。

　　那么，咱審計師水平不夠，見地不深，不寫管理建議行嗎?恐怕還不行。客戶的想法是，你們審計師一年到頭在我這蹲這么長時間，辦公室你沒少占用，人你沒少訪談，錢你也沒少收，怎么就不能給我提點有建樹的建議呢?超市里買袋大米還經(jīng)常送瓶油呢。

　　更別說，有時候企業(yè)大了，各個業(yè)務(wù)條線之間的關(guān)系比較微妙，一些企業(yè)內(nèi)部難解決的問題，誰也不想捅破這層窗戶紙，大家難免對花錢請來的審計師有不恰當?shù)念A(yù)期。

　　那么，“創(chuàng)作”管理建議書時，需要著重注意哪些方面才有可能既出彩又不惹事呢?

　　提出問題的角度：讓客戶覺得“物有所值”

　　前面提到，管理建議書的目的，一方面真心期望客戶管理提升，為審計師自己日后工作開展提供方便;另一個方面是為客戶提供增值服務(wù)，讓客戶覺得“物有所值”。這兩個動機都是很好的，但考慮到對方的接受度，審計師還是需要多從客戶的角度出發(fā)去考慮問題和提出問題。

　　比方說，一家做電子商務(wù)的物流管理平臺的公司，境內(nèi)的物流訂單跟蹤得很及時，境外的物流狀態(tài)就跟蹤不到了。審計師看到這，心想，要是境外的物流狀態(tài)也跟蹤得好好的，我們就可以準確地知道買家的收貨時點，那樣收入確認時點就好確定，審計就好做了。

　　但是，在管理建議書里，如果就提境外買家的收貨時點不知，審計很難做，管理層是不太敏感的。假如換個角度，談企業(yè)的管理風險、企業(yè)客戶追蹤訂單的現(xiàn)實需求和客戶滿意度，再對標下客戶的國際同行的先進經(jīng)驗，管理層就容易買賬了。

　　描述問題的措辭：有理有據(jù)，不要“逆耳忠言”

　　審計師作為企業(yè)的“外人”，對企業(yè)的了解總是有限的。因此，在描述問題和現(xiàn)狀時，要本著“知之為知之，不知為不知”的態(tài)度，不要把自己的想象和道聽途說當作事實，不要把話說得太滿。

　　如果審計師實際看到的就只是一兩個案例，那就如實描述這一兩個事例。審計師可以深入分析這些例外背后的根源和隱患，但不能夸大成好像整個企業(yè)一年到頭，就沒人做對過事情一樣。

　　經(jīng)不起推敲的敘述，會降低別人對審計師的信任。再說，“忠言逆耳”，對于不好的事情，人都會本能地為自己辯解。審計師寫出來的每一句話，要經(jīng)得起任何人的“辯解”。

　　當然，為了避免提交管理建議書之后遭遇當事人“翻供”和抵觸的情形，在定稿之前，審計師要考慮有計劃、有層次地與相關(guān)部門不同級別的人員進行訪談，再次確認事實，認真聽取當事人的意見。

　　需要注意的是，不能因為提個管理建議，就把某個業(yè)務(wù)部門的人徹底得罪，弄到“不能做朋友”，人家再也不支持和配合審計工作，那就得不償失了。

　　總之，有問題要說，但要有理有據(jù)、有策略、有技巧地說。

管理建議書 篇2

　　1、對員工進行企業(yè)文化和企業(yè)近遠目標規(guī)劃的培訓(xùn)，有利于員工認可并融入企業(yè)的文化，對工作目標充滿信心。

　　2、對員工進行職業(yè)生涯培訓(xùn)，可以讓員工很明確自己現(xiàn)在在做什么，遠近期目標是什么，這樣有利于提高員工的工作積極性與工作效率。每個人的職業(yè)生涯可劃分為四個主要階段：探索階段、確立階段、保持階段和衰退階段。

　　3、根據(jù)公司企業(yè)目標實現(xiàn)對人力資源的需求，將職務(wù)簇按部門崗位詳細 分類，一般分管理類崗與技術(shù)類崗，再將每個崗位分層級，每個層級崗分檔別，這樣將企業(yè)崗位列表清晰化后，員工可以很容易知道自己在公司的成長路線，有利于提高員工的工作積極性與工作效率。

　　4、根據(jù)各崗位的工作職責和崗位目標制定出詳細的考核指標，在工作中不斷監(jiān)控員工工作質(zhì)量，定期對員工進行工作評價，根據(jù)考核結(jié)果優(yōu)劣獎懲分明，并選拔人才和使用人才，充分發(fā)揮人的潛能和積極性，為完成組織目標服務(wù)，員工個人利益和組織利益都是息息相關(guān)。因此，如何客觀公正考核評價員工績效，是人重中之重。

　　5、建立學(xué)習(xí)型組織，全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)和團隊學(xué)習(xí)。經(jīng)常組織員工進行內(nèi)部經(jīng)驗分享討論，保存錄頻和其它培訓(xùn)資料等，作為新員工學(xué)習(xí)上手的重要資料，降低培養(yǎng)新員工的時間和物力成本，經(jīng)常參加外部學(xué)習(xí)的培訓(xùn)，特別是設(shè)備廠家和行業(yè)權(quán)威相關(guān)組織的培訓(xùn)，有利于企業(yè)長期技術(shù)和管理水平的不斷提高。

　　6、改善員工薪資結(jié)構(gòu)，即要保障員工享有同行業(yè)具有競爭力的待遇，又要加大工作考核評價成分的工資，以便加強彈性工資成分的雙刃劍作用。

　　7、基層工人的管理，需注意員工工作和休息時間的規(guī)定，防止過度疲勞，影響工作效率，消極怠工。員工成長技術(shù)等級和薪資要掛鉤，不要出現(xiàn)干好干差同酬，技術(shù)好壞同酬，不利于團體工作能力的提高，老人帶新人一定要落實到人，將新人的工作和技術(shù)成績作為老員工的考核指標，可以定期對工人評定等級。例如：學(xué)徒工，初級技工，中級技工（分一二三級），高級技工，這樣可利于明確員工成長路線，提高工作積極性。老員工必須要帶出一兩個同級的新員工作為晉級的重要衡量指標，這樣可以降低公司對員工培養(yǎng)的周期，讓組織整體水平不斷提高。