奧爾森開篇就否認(rèn)了人們慣性認(rèn)為的，又具有相同利益的個人所形成的集團(tuán)，均有進(jìn)一步追求擴(kuò)大這種集團(tuán)利益的傾向。

　　集團(tuán)是與具有相同利益的人構(gòu)成的，而這里所說的利益是只針對他們個人的，那么我們?nèi)绻f追求集團(tuán)的利益也就能推出我們是在追求個人里的基礎(chǔ)之上的。但是我們把追求個人利益為前提，是不能推出個人是自愿實(shí)現(xiàn)共同利益的。而這一切都是在嚴(yán)格堅持經(jīng)濟(jì)學(xué)，承認(rèn)經(jīng)濟(jì)人和理性人存在的情況下。就如奧爾森所說“除非在強(qiáng)制或者其他某些特殊手段以使個人按照他們共同利益行事，以實(shí)現(xiàn)他們共同的組織或集團(tuán)的利益。”而不去實(shí)現(xiàn)共同利益的組織往往會消亡。而又由于我們都存在的利己性，（集團(tuán)的群體成員對獲得某一集體利益有著相同的興趣，但他們對承擔(dān)為獲得這一集體利益而要付出的代價卻沒有者共同的興趣）

　　而這就導(dǎo)致了一些組織因此止步不前達(dá)到瓶頸。而這我覺得才是“集體行動的困境”。

　　沃爾森則發(fā)現(xiàn)了這個問題，他便開始思考各種因素與成員為共同利益的出力程度關(guān)系，他覺的存在著一種選擇性激勵——賞罰分明機(jī)制可以讓集團(tuán)成員在想獲得集體利益的成果的同時也同時付出努力，而我覺得這必須建立在一種各成員都通過的預(yù)定，而我認(rèn)為這便是一種契約。將此種思想放入一個企業(yè)之中，這種機(jī)制我認(rèn)為便是績效管理，績效管理的好壞絕對是一個企業(yè)是否成功的標(biāo)志。有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，而這種考核是與利益相關(guān)聯(lián)的這便是績效工資。但是再好激勵方法和游說都是需要花費(fèi)的，就如書中所說“讓個體生產(chǎn)者承擔(dān)任何費(fèi)用都是違背其利益的。而我們會發(fā)現(xiàn)績效管理時出現(xiàn)于相對較大的公司和企業(yè)。確實(shí)，上述的觀點(diǎn)有很多事不適用于小集團(tuán)的。

　　在研究時沃爾森便發(fā)現(xiàn)企業(yè)趨近于大則那么成員就越不會為集團(tuán)的共同利益采取行動，組織成本也會水漲船高，而他提供的集體物品的數(shù)量就會最有數(shù)量，也就是說，集團(tuán)越大就與不可能去增進(jìn)他的共同利益。

　　而沃爾森提出另一個新的觀點(diǎn)——以上觀點(diǎn)并不適合于小集團(tuán)，集團(tuán)變小，我們會發(fā)現(xiàn)不僅其規(guī)模在變小，與之匹配的，為了實(shí)現(xiàn)共同利益的組織成本也在變小，這是成員便發(fā)現(xiàn)他獲得的收益會比他為之付出的成本要多，而如果他不行動，他對其集團(tuán)的影響也會更大

　　但是小集團(tuán)又出現(xiàn)了很大的弊端，那即是小集團(tuán)中存在著少數(shù)剝削多數(shù)的傾向，一旦少數(shù)免費(fèi)獲得共同利益，而他便會喪失激勵來提供另外的物品。

　　而對此我們又有很多方法可以借鑒，例如大國要不成比例的分擔(dān)多國任務(wù)，并且聯(lián)合國的經(jīng)費(fèi)其中各國的會費(fèi)主要是依照各國的經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及其他一些因素來決定的，聯(lián)合國會費(fèi)繳納比例每三年修改一次。

　　而這我又想到如果大集團(tuán)有如此弊端為何不將大集團(tuán)分為若干小集團(tuán)個集團(tuán)，，當(dāng)然過多個小集團(tuán)會增加更多的組織費(fèi)用，但如果適中又何嘗不是一種辦法

　　除此之外，在我看來解決也可以另辟蹊徑

　　上文中提到，在“特殊手段”下成員會自愿付出努力。我認(rèn)為其中包括暴力強(qiáng)制，盲目崇拜，民族主義，宗教信仰等等。而我覺得企業(yè)文化也可算作一種手段促進(jìn)一些集團(tuán)成員為了共同利益做出努力，這種文化管制并不適用于國家間的組織，更適用于經(jīng)濟(jì)范疇的企業(yè)例如品牌公司或者跨國公司。這種手段不是說成員放棄個人利益而是說促進(jìn)人們更好的為集體利益出力。這何嘗不是解決大集團(tuán)在發(fā)展過程中遇到瓶頸的一種辦法。