網絡時代的企業集團財務管理的管理論文

　　隨著我國經濟體制改革進入一個新的階段，財務理論研究的內涵與外延正發生著質的變化：在內涵上，由于受網絡經濟的沖擊，傳統財務管理的理論與方法發生了動搖；在外延上，究分化為三個相對獨立的領域，即資本市場財運作、公司內部財務運作和國有經濟財務運作三個層面。企業集團財務的變化與發展最能體現上述財務管理的新趨勢。本文擬結合網絡經濟的發展，就集團財務管理的若干問題談些看法。

一、企業集團財務管理的特殊性

　　企業集團財務管理體制是集團財務制度的基礎或前提，企業集團財務制度是體制的延伸和具體化，體制和制度成正相關關系。集團財務管理體制是明確集團各財務管理層級的財務權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務管理權限，包括兩方面：一方面是單個成員企業的權限配置，其中以母公司的財權配置為主；另一方面是以母子公司財權配置為主的成員企業之間財務管理權限的劃分。以往在財務管理權限上，往往在采用集權形式，還是分權形式，或采用兩種結合的形式上產生不同的意見，并成為集團財務管理中的一個難題。網絡經濟的發展，這個問題變得容易解決，企業借助于互聯網和企業內聯網使信息的傳遞速率加快，集權與分權間的矛盾明顯減少。

　　傳統的財務管理體制體現在企業集團上，主要包括集團所有者財務管理和集團內部財務管理兩個方面。在網絡經濟條件下，隨著戰略聯盟、戰略合作伙伴關系的不斷形成，加之虛擬企業、虛擬經營的迅速發展，財務管理出現了新的變化，內容由兩個方面發展為三個方面，即集團所有者財務管理、集團內部財務管理，以及虛擬企業聯盟間的財務管理。而且在財務管理對象、財務管理手段上面臨新的挑戰。

　　傳統的財務管理模式與企業集團管理模式相適應，主要以產權為紐帶加以展開，通常分為母公司、子公司、關聯公司和協作公司。母子公司的關系可圖示如下：

　　母公司股東

　　母公司資本金母公司負債

　　母公司資產

　　母公司自有資產母公司對子公司投資的資產

　　子公司的資本金子公司的負債

　　子公司的資產

　　關聯公司分二類：一類是母公司持有較大的股份，但末達到控股地位的公司；另一類是由子公司控股的公司，亦即是母公司的孫公司。協作公司從產權關系上看，不屬于企業集團成員，但在企業集團的經營活動中有時具有十分重要的地位。上述這種集團模式是一種金字塔式的管理形式，但在網絡經濟條件下，伴隨企業組織結構的扁平化、企業經營的虛擬化，這種管理模式正面臨嚴峻的挑戰。

二、企業集團財務管理模式的轉換

　　科學、合理地設計、安排企業集團的財務管理模式，是集團財務管理有效服務企業資金籌集、營運，以及利潤形成與分配的一項重要工作。傳統的財務管理模式主要有四種類型：

　?。?）集中管理的模式；

　?。?）集中與分散相結合的模式；

　?。?）財務公司模式；

　?。?）其他模式，如現金流量管理模式、項目資金定額管理模式和內部銀行模式等。

　　為使集團財務管理模式有效運行，有時需要借助于一系列定額來輔助管理，主要有：

　　（1）負債定額。形式比較豐富，如商業信用、預收貨款，以及充分利用定額負債等。不同負債定額形式的運用都有一定條件，如商業信用需要企業以良好的形象為前提，預收貨款只有在貨物供不應求的情況下才會發生等。

　?。?）零定額。就是“沒有定額也是一種定額”的觀點，主要借助于“零存貨”等先進的管理方法來實現。

　　（3）比例定額。是一種傳統的定額方法，即按成本、利潤等的一定比例確定定額，其方法簡便易行，但比較粗糙。

　　（4）彈性定額。即先制定一個基準數，同時允許企業根據生產經營數量波動情況，在一個控制的范圍內對資金定額進行調整。

　?。?）剛性定額。即法律、制度有明文規定的開支標準和限額，如最低工資標準、工會經費等。

　　上述財務管理模式的一個重要特點是如何正確處理集權與分權的關系，集團財務管理采取的各種措施從服務于管理權限的需要考慮，目的主要是為了追求低成本擴張和尋求規模效益。采用集權化管理要優于分權管理，在近年的資本經營中得到了體現。但企業環境與現代管理方式正在發生迅速轉變，企業組織結構扁平化已成為未來企業發展的一個重要趨勢，而扁平化的核心是分權管理。集團財務管理已面臨如何保證“分而不亂”的重點課題，事實上，網絡經濟的發展已為這一問題（即集權與分權的矛盾，的解決提供了技術條件和前提。通過網絡手段控制整個企業集團，從理論上講是可行的，企業分權化促進了凈利潤的增加，通過經營自主權的擴大和承擔相應責任的壓力，調動了業務單位（子公司等）層面的主動性、積極性，從而帶來業績的不斷提高；但由于實施分權化和減少總部實行的控制，公司運用了“橫向聯系”（如非正式網絡和公司范圍的項目）來代替總部的控制職能，不僅增加了管理難度，公司總部的“橫向規劃”也往往被縱向的戰略業務單位（子公司或各類作業小組）規劃所排擠。公司總部建立的協調機構和網絡機制也難以發揮應有的作用，并且拘于不同的利益，業務單位經理與集團公司經常發生矛盾。

　　網絡時代的集團財務管理新模式，主要包括以下三個方面內容：

　　l、圍繞組織結構變遷，在網絡手段的協同下，實現企業內部財務管理的“分而不亂”。

　　首先，必須優化財務管理行為。面對企業內公司制或部門管理權限擴大的現實，集團財務部門必須借助于網絡經濟手段加強對投資決策、成本控制等方面問題的研究，通過各種形式的內部市場化建設，以及內部結算中心（如內部銀行、財務公司）的建設來優化財務管理行為。如把企業集團內的公司或部門確立為利潤中心，允許在企業內部市場或者直接從外部市場中獲取完成任務所需的各種最經濟的資源（包括人、財、物、服務等），也可以在企業內部市場甚至外部市場采取兼并、收購等方式進行發展。

　　其次，廣泛應用現代化的網絡、信息技術。為適應組織結構扁平化的發展趨勢，集團財務管理應加快信息的集成化速度，如在企業中實施企業資源規劃系統（ERP），具體包括財務資源配置系統、供應鏈統籌管理和全面流程管理等內容。通過將企業流程再造及供應鏈統籌管理納人企業財務資源規劃系統，能使企業有限的資源得到充分的發揮，提高企業的經濟效益。

　　再次，促進企業經營的虛擬化。網絡業務組織是與傳統的企業與市場不同的組織，基于交易費用經濟學，網絡業務組織是將企業與市場的各種特征有機融合而形成的一種中間性組織，網絡業務組織是將內部的交易外部化。網絡業務經營組織能夠實現比單個企業更高的效益，具體表現是：

　　（1）網絡式業務經營具有高效率，性。參加網絡業務組織的企業，能夠產生比各自業務更高的效率，業務的高效率性聯結著成本的削減，依據此削減實現收益性的提高；

　　（2）圍繞網絡業務組織開展的企業間交易，能夠實現比通常市場交易更少的交易費用，這也意味著收益性的提高。

　　2、加強企業集團文化建設。

　　網絡時代的企業集團財務管理尤其應當重視企業文化的建設。如在網絡經營中，加強激勵機制的建設，真正做到尊重人、關心人、理解人、愛護人，充分調動廣大員工的生產積極性、創造性和主動精神，能顯著增強企業的凝聚力和向心力。在當前網絡經濟條件下，網絡業務組織之間的會計信息不規范，短期內無法真正實現財會制度統一化，部分聯盟企業發生“道德風險”的可能性很大。譬如，選擇能提高或降低收益計算的辦法等，侵占其他聯盟企業的利益；再如，不同的加盟企業因性質不同，有的除從網絡經營中獲利外，還能從外部市場中獲利，而有的企業只能從網絡經營中獲利。如何公平分配，建立一套有效的轉移價格體系將成為網絡經濟下集團財務收益分配的新課題。從現階段看，本著協調矛盾，通過加強企業文化建設有時能收到很好的效果，即從“軟硬”兩個方面促進集團財務的監督與管理：“硬”的方面是集團財務運用內部價格、內部審計、內部企業破產、兼并等各種“硬”手段進行有效監督，發現問題，及時解決，以有效地調控整個企業，保證企業內“分而不亂”：“軟”的一面是通過完善企業文化（C1S），以企業文化規范來引導全體員工的行為（包括網絡加盟企業）；同時運用戰略計劃等手段引導各內部公司（包括網絡企業）向符合企業整體利益的方向發展。

　　3、培育和提高企業集團的核心能力。

　　核心能力對于競爭優勢很重要，為了取勝于對手，每個公司需要建立一個在市場環境中獲取競爭優勢的戰略，如果沒有滿足市場需要的某種優勢，公司不可能期望超越競爭對手。集團文化建設可以看作一種對策，但追求分權化的企業集團沒有必要放松對下屬公司核心能力的管理和控制，首席財務官必須謹慎分析構成核心能力，采取切實有效的方法，通過核心能力來聯結總部與分權化公司之間的聯系。管理和建立跨業務單位組合的“核心能力”是一個不同的過程，需要總部扮演一個不同的角色。在核心能力存在的地方，總部在管理上扮演著“媒體”的角色，參與這些業務單位的工作，加速核心能力的開發并確保這些利益被擴展到公司內部的其他業務單位。