網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的管理論文

　　隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)入一個(gè)新的階段，財(cái)務(wù)理論研究的內(nèi)涵與外延正發(fā)生著質(zhì)的變化：在內(nèi)涵上，由于受網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的沖擊，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的理論與方法發(fā)生了動(dòng)搖；在外延上，究分化為三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的領(lǐng)域，即資本市場財(cái)運(yùn)作、公司內(nèi)部財(cái)務(wù)運(yùn)作和國有經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)運(yùn)作三個(gè)層面。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的變化與發(fā)展最能體現(xiàn)上述財(cái)務(wù)管理的新趨勢。本文擬結(jié)合網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，就集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的若干問題談些看法。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特殊性

　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的基礎(chǔ)或前提，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度是體制的延伸和具體化，體制和制度成正相關(guān)關(guān)系。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)管理層級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，包括兩方面：一方面是單個(gè)成員企業(yè)的權(quán)限配置，其中以母公司的財(cái)權(quán)配置為主；另一方面是以母子公司財(cái)權(quán)配置為主的成員企業(yè)之間財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分。以往在財(cái)務(wù)管理權(quán)限上，往往在采用集權(quán)形式，還是分權(quán)形式，或采用兩種結(jié)合的形式上產(chǎn)生不同的意見，并成為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的一個(gè)難題。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這個(gè)問題變得容易解決，企業(yè)借助于互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)使信息的傳遞速率加快，集權(quán)與分權(quán)間的矛盾明顯減少。

　　傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體制體現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)上，主要包括集團(tuán)所有者財(cái)務(wù)管理和集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理兩個(gè)方面。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的不斷形成，加之虛擬企業(yè)、虛擬經(jīng)營的迅速發(fā)展，財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了新的變化，內(nèi)容由兩個(gè)方面發(fā)展為三個(gè)方面，即集團(tuán)所有者財(cái)務(wù)管理、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理，以及虛擬企業(yè)聯(lián)盟間的財(cái)務(wù)管理。而且在財(cái)務(wù)管理對(duì)象、財(cái)務(wù)管理手段上面臨新的挑戰(zhàn)。

　　傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式與企業(yè)集團(tuán)管理模式相適應(yīng)，主要以產(chǎn)權(quán)為紐帶加以展開，通常分為母公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司和協(xié)作公司。母子公司的關(guān)系可圖示如下：

　　母公司股東

　　母公司資本金母公司負(fù)債

　　母公司資產(chǎn)

　　母公司自有資產(chǎn)母公司對(duì)子公司投資的資產(chǎn)

　　子公司的資本金子公司的負(fù)債

　　子公司的資產(chǎn)

　　關(guān)聯(lián)公司分二類：一類是母公司持有較大的股份，但末達(dá)到控股地位的公司；另一類是由子公司控股的公司，亦即是母公司的孫公司。協(xié)作公司從產(chǎn)權(quán)關(guān)系上看，不屬于企業(yè)集團(tuán)成員，但在企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營活動(dòng)中有時(shí)具有十分重要的地位。上述這種集團(tuán)模式是一種金字塔式的管理形式，但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，伴隨企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、企業(yè)經(jīng)營的虛擬化，這種管理模式正面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)換

　　科學(xué)、合理地設(shè)計(jì)、安排企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理有效服務(wù)企業(yè)資金籌集、營運(yùn)，以及利潤形成與分配的一項(xiàng)重要工作。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式主要有四種類型：

　　（1）集中管理的模式；

　　（2）集中與分散相結(jié)合的模式；

　　（3）財(cái)務(wù)公司模式；

　　（4）其他模式，如現(xiàn)金流量管理模式、項(xiàng)目資金定額管理模式和內(nèi)部銀行模式等。

　　為使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式有效運(yùn)行，有時(shí)需要借助于一系列定額來輔助管理，主要有：

　　（1）負(fù)債定額。形式比較豐富，如商業(yè)信用、預(yù)收貨款，以及充分利用定額負(fù)債等。不同負(fù)債定額形式的運(yùn)用都有一定條件，如商業(yè)信用需要企業(yè)以良好的形象為前提，預(yù)收貨款只有在貨物供不應(yīng)求的情況下才會(huì)發(fā)生等。

　　（2）零定額。就是“沒有定額也是一種定額”的觀點(diǎn)，主要借助于“零存貨”等先進(jìn)的管理方法來實(shí)現(xiàn)。

　　（3）比例定額。是一種傳統(tǒng)的定額方法，即按成本、利潤等的一定比例確定定額，其方法簡便易行，但比較粗糙。

　　（4）彈性定額。即先制定一個(gè)基準(zhǔn)數(shù)，同時(shí)允許企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)量波動(dòng)情況，在一個(gè)控制的范圍內(nèi)對(duì)資金定額進(jìn)行調(diào)整。

　　（5）剛性定額。即法律、制度有明文規(guī)定的開支標(biāo)準(zhǔn)和限額，如最低工資標(biāo)準(zhǔn)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)等。

　　上述財(cái)務(wù)管理模式的一個(gè)重要特點(diǎn)是如何正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理采取的各種措施從服務(wù)于管理權(quán)限的需要考慮，目的主要是為了追求低成本擴(kuò)張和尋求規(guī)模效益。采用集權(quán)化管理要優(yōu)于分權(quán)管理，在近年的資本經(jīng)營中得到了體現(xiàn)。但企業(yè)環(huán)境與現(xiàn)代管理方式正在發(fā)生迅速轉(zhuǎn)變，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化已成為未來企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢，而扁平化的核心是分權(quán)管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理已面臨如何保證“分而不亂”的重點(diǎn)課題，事實(shí)上，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已為這一問題（即集權(quán)與分權(quán)的矛盾，的解決提供了技術(shù)條件和前提。通過網(wǎng)絡(luò)手段控制整個(gè)企業(yè)集團(tuán)，從理論上講是可行的，企業(yè)分權(quán)化促進(jìn)了凈利潤的增加，通過經(jīng)營自主權(quán)的擴(kuò)大和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的壓力，調(diào)動(dòng)了業(yè)務(wù)單位（子公司等）層面的主動(dòng)性、積極性，從而帶來業(yè)績的不斷提高；但由于實(shí)施分權(quán)化和減少總部實(shí)行的控制，公司運(yùn)用了“橫向聯(lián)系”（如非正式網(wǎng)絡(luò)和公司范圍的項(xiàng)目）來代替總部的控制職能，不僅增加了管理難度，公司總部的“橫向規(guī)劃”也往往被縱向的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（子公司或各類作業(yè)小組）規(guī)劃所排擠。公司總部建立的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)機(jī)制也難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，并且拘于不同的利益，業(yè)務(wù)單位經(jīng)理與集團(tuán)公司經(jīng)常發(fā)生矛盾。

　　網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理新模式，主要包括以下三個(gè)方面內(nèi)容：

　　l、圍繞組織結(jié)構(gòu)變遷，在網(wǎng)絡(luò)手段的協(xié)同下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的“分而不亂”。

　　首先，必須優(yōu)化財(cái)務(wù)管理行為。面對(duì)企業(yè)內(nèi)公司制或部門管理權(quán)限擴(kuò)大的現(xiàn)實(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門必須借助于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)手段加強(qiáng)對(duì)投資決策、成本控制等方面問題的研究，通過各種形式的內(nèi)部市場化建設(shè)，以及內(nèi)部結(jié)算中心（如內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司）的建設(shè)來優(yōu)化財(cái)務(wù)管理行為。如把企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的公司或部門確立為利潤中心，允許在企業(yè)內(nèi)部市場或者直接從外部市場中獲取完成任務(wù)所需的各種最經(jīng)濟(jì)的資源（包括人、財(cái)、物、服務(wù)等），也可以在企業(yè)內(nèi)部市場甚至外部市場采取兼并、收購等方式進(jìn)行發(fā)展。

　　其次，廣泛應(yīng)用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)。為適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的發(fā)展趨勢，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)加快信息的集成化速度，如在企業(yè)中實(shí)施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP），具體包括財(cái)務(wù)資源配置系統(tǒng)、供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理和全面流程管理等內(nèi)容。通過將企業(yè)流程再造及供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理納人企業(yè)財(cái)務(wù)資源規(guī)劃系統(tǒng)，能使企業(yè)有限的資源得到充分的發(fā)揮，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

　　再次，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營的虛擬化。網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織是與傳統(tǒng)的企業(yè)與市場不同的組織，基于交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)，網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織是將企業(yè)與市場的各種特征有機(jī)融合而形成的一種中間性組織，網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織是將內(nèi)部的交易外部化。網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)經(jīng)營組織能夠?qū)崿F(xiàn)比單個(gè)企業(yè)更高的效益，具體表現(xiàn)是：

　　（1）網(wǎng)絡(luò)式業(yè)務(wù)經(jīng)營具有高效率，性。參加網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織的企業(yè)，能夠產(chǎn)生比各自業(yè)務(wù)更高的效率，業(yè)務(wù)的高效率性聯(lián)結(jié)著成本的削減，依據(jù)此削減實(shí)現(xiàn)收益性的提高；

　　（2）圍繞網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織開展的企業(yè)間交易，能夠?qū)崿F(xiàn)比通常市場交易更少的交易費(fèi)用，這也意味著收益性的提高。

　　2、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)文化建設(shè)。

　　網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理尤其應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)文化的建設(shè)。如在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營中，加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，真正做到尊重人、關(guān)心人、理解人、愛護(hù)人，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)精神，能顯著增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織之間的會(huì)計(jì)信息不規(guī)范，短期內(nèi)無法真正實(shí)現(xiàn)財(cái)會(huì)制度統(tǒng)一化，部分聯(lián)盟企業(yè)發(fā)生“道德風(fēng)險(xiǎn)”的可能性很大。譬如，選擇能提高或降低收益計(jì)算的辦法等，侵占其他聯(lián)盟企業(yè)的利益；再如，不同的加盟企業(yè)因性質(zhì)不同，有的除從網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營中獲利外，還能從外部市場中獲利，而有的企業(yè)只能從網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營中獲利。如何公平分配，建立一套有效的轉(zhuǎn)移價(jià)格體系將成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下集團(tuán)財(cái)務(wù)收益分配的新課題。從現(xiàn)階段看，本著協(xié)調(diào)矛盾，通過加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)有時(shí)能收到很好的效果，即從“軟硬”兩個(gè)方面促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的監(jiān)督與管理：“硬”的方面是集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)用內(nèi)部價(jià)格、內(nèi)部審計(jì)、內(nèi)部企業(yè)破產(chǎn)、兼并等各種“硬”手段進(jìn)行有效監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決，以有效地調(diào)控整個(gè)企業(yè)，保證企業(yè)內(nèi)“分而不亂”：“軟”的一面是通過完善企業(yè)文化（C1S），以企業(yè)文化規(guī)范來引導(dǎo)全體員工的行為（包括網(wǎng)絡(luò)加盟企業(yè)）；同時(shí)運(yùn)用戰(zhàn)略計(jì)劃等手段引導(dǎo)各內(nèi)部公司（包括網(wǎng)絡(luò)企業(yè)）向符合企業(yè)整體利益的方向發(fā)展。

　　3、培育和提高企業(yè)集團(tuán)的核心能力。

　　核心能力對(duì)于競爭優(yōu)勢很重要，為了取勝于對(duì)手，每個(gè)公司需要建立一個(gè)在市場環(huán)境中獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，如果沒有滿足市場需要的某種優(yōu)勢，公司不可能期望超越競爭對(duì)手。集團(tuán)文化建設(shè)可以看作一種對(duì)策，但追求分權(quán)化的企業(yè)集團(tuán)沒有必要放松對(duì)下屬公司核心能力的管理和控制，首席財(cái)務(wù)官必須謹(jǐn)慎分析構(gòu)成核心能力，采取切實(shí)有效的方法，通過核心能力來聯(lián)結(jié)總部與分權(quán)化公司之間的聯(lián)系。管理和建立跨業(yè)務(wù)單位組合的“核心能力”是一個(gè)不同的過程，需要總部扮演一個(gè)不同的角色。在核心能力存在的地方，總部在管理上扮演著“媒體”的角色，參與這些業(yè)務(wù)單位的工作，加速核心能力的開發(fā)并確保這些利益被擴(kuò)展到公司內(nèi)部的其他業(yè)務(wù)單位。