淺析構建集約化財務管理模式論文

實用文時間：2021-08-31 手機版

　　摘要:集約型財務管理是企業集團核心管理內容之一,集約型財務管理保證了集團總體財務目標的實現,在資金的控制、高效利用與強化總部對子公司監督等方面具備強大的優勢。

　　 關鍵詞:集約化財務管理

　　集約化管理是現代企業集團,提高效率與效益的基本趨向。通過集合人財物、管理等生產要素,進行統一配置,以節儉、約束、高效為價值趨向,從而達到降低成本、高效管理,獲得可持續競爭的優勢。企業集團集約型財務管理的優勢在于:為實現集團整體的財務戰略、財務政策與財務目標提供保證;促進全盤資金的監督、控制和合理、高效利用;便于對子公司、分支機構的監控,使得整個企業集團的經營活動得到有效的監督和控制。

　　一、多元化、集約型財務管理模式的構建

　　由于不同的子公司都有各自不同的經營內容,經營特點與管理模式大相徑庭,而且彼此都為平等獨立法人,如不加以適當集權,很容易各自為政,造成資源浪費、集團整體效益低下。針對這種業務多元化的情況,集約型財務管理模式設計應遵循以下原則:有利于總體資源的綜合利用;有利于激發各子公司或業務部的積極性,發揮集團的整體優勢;有利于對各子公司或業務部的業績評價;有利于總體戰略的執行和戰略目標的實現等。

　　(一)強化集權,適度分權

　　總體來看,集約型的財務管理是集權前提下的分權體制,過度的集權與分權都會影響集團戰略目標的實現。從企業實踐來看,絕對集權和絕對分權是沒有的,恰當集權與分權的結合既能發揮集團總部的財務調控職能,激發子公司的積極性和創造性,又能有效控制子公司經營風險與財務風險。集權與分權相結合,有利于克服過分集權或分權的缺陷,有利于綜合集權與分權的優勢。集權與分權結合是以集團經營目的為核心,將集團內重大決策權集中于總部,而賦予子公司自主經營權和其他決策權,它可以有效地將集權與分權的優點集合起來。

　　(二)會計制度多元化,內部控制統一化

　　會計制度多元化的存在對集約型的財務管理提出了要求,企業根據實際情況制定統一的、可操作性強的內部控制制度,來規范集團內部重要財務決策的審批程序和賬務處理程序,以提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。另外,制定內部財務制度時也需要重點突出各層次的財務權限和責任,包括各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任,以實現集團內部管理的制度化和程序化。

　　(三)實現財務集中制管理

　　實施財務委派制,實現財務管理的集中化。對各品牌企業的財務人員實行統一集中管理和辦公,組織業務學習和加強業務培訓,財務部門不是按不同的子公司來設置科室,而是按財務職責的合理分工來設置,分為會計主管、總帳會計、成本會計及資金管理員等。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體,使事業部能及時掌握企業集團整體的財務狀況。

　　(四)成立會計中心

　　1.財務人員統一管理。根據集團各財務模塊工作實際需要和財會人員綜合素質,有計劃組織財會人員輪崗交流,為財會人員的業務進修、專業培訓和經驗交流提供便利條件,并定期組織專業培訓和學習,旨在提高財會人員綜合素質和依法理財、科學理財的'能力,大力促進財會人員的大局觀念和責任感,從而為集約型財務管理模式的創新提供有力保障。

　　2.依照《會計法》等會計法規和制度,對各單位進行會計集中核算、資金集中支付和監督。按規定辦理各單位各項結報業務,根據審核后的原始憑證,及時、準確地為各單位填制記賬憑證,登記會計賬簿,進行分戶核算;為各單位編制會計報表和財務分析,并提供相關的會計信息資料;對各單位的會計資料和會計檔案進行整理、歸檔、保管。

　　3.會計中心網絡信息一體化。通過建立計算機網絡系統,利用管理系統和財務軟件,將各個企業的財務信息都集中在計算機網絡上,財務負責人及財務主管可以隨時調用、查詢總部及各子公司的財務狀況,全面控制集團經營情況,及時發現存在的問題,減少經營風險和防止國有資產流失。(五)實行全面預算管理

　　全面預算管理是企業管理的核心。在集團內部實行全面預算管理,不僅可以提高管理的效率,優化資源配置,而且有利于明確集團與子公司各自的責權利,減少摩擦、增強凝聚力,實現集團的整體戰略目標。為了搞好預算管理,需要設立預算委員會,負責預算的編制、審定和組織實施及調整。

　　在預算的執行過程中,集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當的激勵措施來保證各級預算目標的完成。一般來說,子公司的預算控制在于企業利潤目標控制,也就是子公司對經營活動進行自我控制和調整的一個過程。

　　(六)構建子公司的績效考評體系

　　首先,子公司不但要確保資本金的安全和完整,還必須做到盈利,完成集團下達的目標利潤指標;其次,針對子公司不同的業務范圍、不同的經營方式需要制定不同的績效考核標準。績效考核時,不僅要看公司凈利潤、資產負債率、工程款回收比例、壞帳損失等數據,同時還應將工程的優良率、社會影響等設立影響系數一并綜合考慮。第三,對子公司的績效考核,必須在消除集團總部對其施加的影響后,還原到正常狀態下進行,這樣才能保證考核的公正公平和合理性。

　　財務人員控制系統、財務制度控制系統、財務目標控制系統和財務信息控制系統等構建成的有機整體,良好的人文環境和機制環境,才能保證企業高效、及時、完整、良好地運行,保持企業集團的可持續發展,最終實現企業集團價值最大化。

　　二、結論

　　總之,多元化業務下集約型財務管理必須構建完善健全、科學合理、行之有效的財務控制系統,以人為本,把投資者、經營者、財務管理者緊密結合起來,處理好監督、經營、決策三者之間的關系,不斷進行經營管理創新和財務管理創新,為適應新的經營戰略方針來不斷調整自己的財務管理模式。

　　參考文獻:

　　[1]林銘玲,建立集團財務集約化管理模式,發展研究2008年第12期

　　[2]李劍峰.淺談集團化財務管理,中國商界,2009年第05期

【淺析構建集約化財務管理模式論文】相關文章：

5.淺論施工企業集團財務管理模式的構建管理專業論文