一、研究背景
路橋施工企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的一個(gè)特殊行業(yè)，其建筑產(chǎn)品本身、施工生產(chǎn)過(guò)程及其經(jīng)營(yíng)管理都具有不同于其他行業(yè)企業(yè)的特點(diǎn)。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，路橋施工企業(yè)的成本管理主要側(cè)重于內(nèi)部的成本管理，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)降低成本的口的。隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，路橋施工行業(yè)迅速發(fā)育，交通基礎(chǔ)建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。
為了改變路橋施工企業(yè)落后的生產(chǎn)方式和管理模式，1996年路橋施工企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目施工引入項(xiàng)目法管理。作為配套的管理制度，預(yù)算管理制度順應(yīng)時(shí)代的需求而產(chǎn)生。發(fā)展至今日，路橋施工企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理制度已經(jīng)有十八年，該制度隨著時(shí)代的發(fā)展而不斷完善和發(fā)展。但由于路橋施工企業(yè)傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)和管理理念所限，致使路橋施工企業(yè)的預(yù)算管理已不能適應(yīng)項(xiàng)目成本管理的需要，不能適應(yīng)路橋施工企業(yè)外部承攬工程項(xiàng)目的需要，傳統(tǒng)的預(yù)算管理制度需要向精細(xì)化方向邁進(jìn)。
通過(guò)對(duì)預(yù)算管理理論的研究與對(duì)預(yù)算管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，可從理論上彌補(bǔ)我國(guó)預(yù)算管理理論研究系統(tǒng)性的不足，從應(yīng)用上為路橋施工企業(yè)建立雙重成本預(yù)算管理模式提供可操作勝的方法指導(dǎo)，在此基礎(chǔ)上促進(jìn)對(duì)預(yù)算的分析和考評(píng)，以推動(dòng)具備條件的路橋施工企業(yè)在實(shí)踐上廣泛應(yīng)用。
二、路橋施工集團(tuán)公司預(yù)算管理存在的問(wèn)題及分析
(一)對(duì)標(biāo)后預(yù)算管理制度的認(rèn)識(shí)沒(méi)有統(tǒng)一。從集團(tuán)公司成立合同成本管理部開(kāi)展預(yù)算管理以來(lái)，預(yù)算管理理念并沒(méi)有在集團(tuán)公司得到統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，沒(méi)有真正把預(yù)算作為管理理念提出來(lái)，沒(méi)有進(jìn)行標(biāo)后預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和推廣，沒(méi)有對(duì)預(yù)算管理制度在集團(tuán)公司范圍內(nèi)進(jìn)行貫徹。
(二)對(duì)預(yù)算管理制度的執(zhí)行不徹底。公司合同成本管理部不只是側(cè)重于標(biāo)后預(yù)算的編制和下達(dá)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部如何分解標(biāo)后預(yù)算、劃分責(zé)任中心和簽訂責(zé)任承包合同沒(méi)有出臺(tái)指導(dǎo)性意見(jiàn)。標(biāo)后預(yù)算的考評(píng)效果不明顯，該獎(jiǎng)的未獎(jiǎng)，該罰的未罰，挫傷了項(xiàng)目經(jīng)理部和廣大職工的生產(chǎn)積極性。
(三)公司內(nèi)部施工定額需要不斷更新和完善。公司編制標(biāo)后預(yù)算使用的內(nèi)部定額基本上都是3年前的標(biāo)準(zhǔn)，雖然中間做過(guò)一定的修改，但基本上沒(méi)有新的變化。公司應(yīng)該建立內(nèi)部施工定額，內(nèi)部施工定額要細(xì)致和精確。細(xì)到每一個(gè)工序、每一個(gè)臺(tái)班的消耗量、每一種材料的損耗系數(shù);精到與施工方式、先進(jìn)的工藝以及各種地質(zhì)、地勢(shì)、工程量的大小相結(jié)合。
三、基于項(xiàng)目成本為核心的雙重預(yù)算管理體系的構(gòu)建
由于路橋施工企業(yè)具有資金規(guī)模較大、勞動(dòng)力密集、受自然條件和其他宏觀因素制約較大的特點(diǎn)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)決定了路橋施工企業(yè)在滿足總承包合同約定的前提下，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，必須要以項(xiàng)目成本為核心開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，合理進(jìn)行資源配置，控制成本支出，這就決定了路橋施工企業(yè)應(yīng)以項(xiàng)目成本為核心，建立以項(xiàng)目成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。而雙重成本預(yù)算管理模式是重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)預(yù)算的起點(diǎn)是成本控制，強(qiáng)調(diào)以成本為核心，并且是將標(biāo)后預(yù)算與清單預(yù)算兩種預(yù)算模式融合為一體的新型預(yù)算管理模式。
(一)雙重成本預(yù)算管理體系的特征
1.層次性。從企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置來(lái)看，雙重成本預(yù)算管理模式具有明顯的層次性，這表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)決策層、施工管理層與勞務(wù)作業(yè)層共同對(duì)工程項(xiàng)目成本的控制，只不過(guò)各自控制成本的范圍不同，經(jīng)營(yíng)決策層所關(guān)注的是整個(gè)工程項(xiàng)目的成本，施工管理層所關(guān)注的是企業(yè)切塊后的工程成本，而勞務(wù)作業(yè)層所關(guān)注的是單位工程、分部工程或分項(xiàng)工程的成本。2.整體性。整體性表現(xiàn)在工程項(xiàng)目是一個(gè)持續(xù)循環(huán)的作業(yè)過(guò)程，其成本控制應(yīng)注重整體的'效能，不能只注重對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部標(biāo)后預(yù)算的管理，而忽視企業(yè)層而對(duì)整個(gè)項(xiàng)目預(yù)算的管理。3.周期性。企業(yè)以項(xiàng)目管理為核心，項(xiàng)目經(jīng)理部以成本管理為核心，歸根到底，企業(yè)也是以成本管理為核心。對(duì)項(xiàng)目成本的管理是個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，在項(xiàng)目的準(zhǔn)備、實(shí)施、竣工等不同的階段，表現(xiàn)出周而復(fù)始的特點(diǎn)，成本預(yù)算編制、分解、控制、分析和考評(píng)是一個(gè)有始有終的過(guò)程。
(二)實(shí)施雙重成本預(yù)算的條件
1.建立扁平化的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)。根據(jù)分權(quán)管理理論，扁平化管理是企業(yè)在現(xiàn)代環(huán)境下解決層級(jí)結(jié)構(gòu)組織形式的一種有效管理模式。具體做法是:對(duì)現(xiàn)有的子公司進(jìn)行撤并，路橋施工企業(yè)組織形式變直線型職能為矩陣型組織機(jī)構(gòu)，建立橫向的以項(xiàng)目經(jīng)理部為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)，以項(xiàng)目管理為管理導(dǎo)向，集團(tuán)公司決策層直接而向項(xiàng)目經(jīng)理部，保留職能部門(mén)行使日常行政職能，企業(yè)職能部門(mén)要加強(qiáng)服務(wù)功能，為項(xiàng)目服務(wù)創(chuàng)造便利條件。這樣就減少了企業(yè)管理的內(nèi)部層次，降低了管理成本，實(shí)現(xiàn)了資源的合理配置
(三)責(zé)任中心的劃分。根據(jù)路橋施工企業(yè)變革后的組織機(jī)構(gòu)，不同責(zé)任中心的控制范圍和責(zé)任主體的特點(diǎn)，進(jìn)行責(zé)權(quán)利重新界定和安排，可分為三種責(zé)任中心:投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心。
劃分責(zé)任中心的原則:1.以路橋施工企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)。責(zé)任中心要盡量與企業(yè)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)。2.責(zé)權(quán)利相結(jié)合。責(zé)任中心要能夠獨(dú)立承擔(dān)預(yù)算任務(wù)，相應(yīng)具有執(zhí)行預(yù)算的權(quán)力，并與業(yè)績(jī)考評(píng)的結(jié)果相結(jié)合。3.可控勝。責(zé)任中心承擔(dān)的預(yù)算責(zé)任，必須與其組織職能相符，在其職能的可控范圍內(nèi)。
路橋施工企業(yè)總部是投資中心和利潤(rùn)中心，一方而因?yàn)樗鼡?dān)負(fù)著整個(gè)企業(yè)的投資戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和承攬工程項(xiàng)目等任務(wù)，其預(yù)算目標(biāo)即為企業(yè)的整體目標(biāo)，具有投資決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，另一方而它也是利潤(rùn)中心，要對(duì)成本、收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)。企業(yè)總部批復(fù)的項(xiàng)目成本預(yù)算是項(xiàng)目經(jīng)理部的目標(biāo)成本，項(xiàng)目經(jīng)理部是成本中心，其對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目施工過(guò)程中所發(fā)生的直接費(fèi)、其他直接費(fèi)和現(xiàn)場(chǎng)綜合經(jīng)費(fèi)負(fù)責(zé)。勞務(wù)作業(yè)層是更低一層次的成本中心，它要對(duì)其承包的分部分項(xiàng)工程成本負(fù)責(zé)。
筆者沒(méi)有對(duì)雙重成本預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的預(yù)算差異分析、預(yù)算執(zhí)行過(guò)程監(jiān)控預(yù)警機(jī)制的反應(yīng)識(shí)別和業(yè)績(jī)考評(píng)需要作進(jìn)一步的探討，這也是在構(gòu)建雙重成本預(yù)算管理體系中需要完善和提高之處。
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