民營(yíng)制造企業(yè)成本控制研究論文

　　對(duì)于成本控制的方式，我國(guó)最早采用的是從蘇聯(lián)引進(jìn)的定額成本法，關(guān)注的焦點(diǎn)一直是產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，以及完工后的成本核算。這種基于事中控制、事后核算的方式已被實(shí)踐證明它起不到降低成本、提高利潤(rùn)的作用。因此現(xiàn)代的成本控制模式是站在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略這一高度上，進(jìn)行全過(guò)程、全方位、全員成本控制的一種模式，例如目標(biāo)成本法、全面成本管理、作業(yè)成本法等。它們依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作規(guī)律，注重整個(gè)產(chǎn)品生命周期，以最優(yōu)的成本對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)實(shí)行廣義性、動(dòng)態(tài)性、多維性的成本控制。因此，面對(duì)存在復(fù)雜激烈的外部環(huán)境，企業(yè)更應(yīng)注重內(nèi)部的成本控制問(wèn)題，對(duì)癥下藥，不斷地優(yōu)化成本控制方式，擴(kuò)大成本控制范圍，建立符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的成本控制體系。

一、前期研究基礎(chǔ)

　　國(guó)外的全面成本控制理論最早是從RobinCooper與RobertS.Kaplan(1987)提出的作業(yè)成本制度（activity-basedcosting,ABC）開(kāi)始，他們提出的成本動(dòng)因成為全面成本控制的分配基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)之上，Robert.S.Kaplan等（1992）從系統(tǒng)上對(duì)以作業(yè)成本制度為核心的全面成本控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)以及相關(guān)的成本劃分、成本動(dòng)因的選擇等進(jìn)行了細(xì)節(jié)性的研究。他們通過(guò)定價(jià)和產(chǎn)品組合、改變資源使用、減少作業(yè)次數(shù)等方式深入地分析了增加目標(biāo)利潤(rùn)的方法。在我國(guó)，20世紀(jì)80年代逐漸出現(xiàn)全面成本控制的思想，90年代以后研究者們對(duì)全面成本管理的概念、框架體系、方法設(shè)計(jì)等方面的研究逐漸增多。其中張穎（2011）是比較系統(tǒng)地指出了全面成本控制是企業(yè)全員的成本控制、全過(guò)程的成本控制和全方位的成本控制。之后，我國(guó)的學(xué)者也開(kāi)始探究全面成本控制理論與目標(biāo)成本管理的結(jié)合，李湘瓊、孫萬(wàn)嶺(2012)將目標(biāo)成本管理與全面成本管理結(jié)合起來(lái)，提出這樣可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)成本的事前、事中和事后有效控制，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。隨著今年來(lái)國(guó)內(nèi)外形勢(shì)的轉(zhuǎn)變，王福平（2015）進(jìn)一步提出了全面成本管理方法的重要意義、現(xiàn)存的問(wèn)題以及解決的對(duì)策。為我國(guó)企業(yè)構(gòu)建現(xiàn)代成本控制體系提供了參考意義。

二、案例分析

　　（一）公司簡(jiǎn)介

　　1、公司基本情況。AC服飾有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)AC公司），是一家以設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售中高檔西服、襯衫及系列服飾的現(xiàn)代化企業(yè)，是我國(guó)西服出口的大企業(yè)，出口量名列國(guó)內(nèi)前茅。AC公司秉承著品質(zhì)至上的經(jīng)營(yíng)理念與創(chuàng)新方式，擁有萬(wàn)名高素質(zhì)員工與先進(jìn)團(tuán)隊(duì)，采用先進(jìn)的ERP管理體系，以品牌為核心競(jìng)爭(zhēng)力，堅(jiān)持多元化發(fā)展，爭(zhēng)做中國(guó)第一服飾品牌。

　　2、公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。總體而言，AC公司通過(guò)艱苦奮斗發(fā)生了三大巨變，一是資本積累：從2萬(wàn)元起家到擁有固定資產(chǎn)25億元；二是品牌建設(shè)：從一個(gè)加工型企業(yè)到創(chuàng)建成國(guó)際知名品牌；三是體制改造：從一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)換成現(xiàn)代化大型企業(yè)。自從推行全面成本以來(lái)，AC公司的發(fā)展邁入了一個(gè)全新的階段。從經(jīng)營(yíng)理念來(lái)看，AC公司堅(jiān)持以人為本，顧客至上。同時(shí)，導(dǎo)入CIS工程，實(shí)行CRM（客戶關(guān)系管理），建立客戶電腦檔案，完善客戶跟蹤服務(wù)體系，從而形成了一整套售前、售中、售后的全面服務(wù)體系。這為企業(yè)樹(shù)立了良好的形象，帶來(lái)了穩(wěn)定的客戶市場(chǎng)，是AC公司得以發(fā)展的原動(dòng)力。從銷(xiāo)售業(yè)績(jī)來(lái)看，2006年的銷(xiāo)售收入突破20億大關(guān)，在2008年受?chē)?guó)際金融危機(jī)影響之下，外貿(mào)交貨值同比增長(zhǎng)39%，內(nèi)銷(xiāo)的銷(xiāo)售額比上年同期增長(zhǎng)35%。尤其2010年在面對(duì)各種“洋品牌”、“快時(shí)尚”的沖擊之下，再次進(jìn)行變革創(chuàng)新，銷(xiāo)售收入近40億元，成為行業(yè)佼佼者。此后銷(xiāo)售年收入每年基本以10%~20%的速度穩(wěn)步增長(zhǎng)。從企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢(shì)來(lái)看，除了保持原先的設(shè)備、市場(chǎng)、規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)外，AC公司堅(jiān)持品牌戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略相結(jié)合。在品牌方面，以“服裝藝術(shù)家”為定位，通過(guò)平面媒體、網(wǎng)絡(luò)媒體全方位的宣傳，打造名牌效應(yīng)；在產(chǎn)品方面，繼續(xù)創(chuàng)新技術(shù)，將高新技術(shù)與傳統(tǒng)技藝相結(jié)合，將國(guó)際經(jīng)驗(yàn)與國(guó)內(nèi)創(chuàng)新相結(jié)合，提高產(chǎn)品的附加值，全面推動(dòng)產(chǎn)品戰(zhàn)略與服務(wù)。綜上，我們可以看到，多年來(lái)AC公司不斷突破自我，持續(xù)創(chuàng)新，獲得了源源不斷的發(fā)展動(dòng)力，這很大程度取決于其實(shí)施的全面成本控制。下面就其如何推行全面成本控制進(jìn)行深入的探討。

　　（二）公司成本控制存在的問(wèn)題

　　1、研發(fā)設(shè)計(jì)階段的成本控制問(wèn)題。AC公司在研發(fā)設(shè)計(jì)階段的成本控制問(wèn)題可以從兩方面來(lái)看，一是從根本上沒(méi)有重視該成本的投入，二是對(duì)研發(fā)設(shè)計(jì)成本存在誤區(qū)。首先，AC公司對(duì)于投入成本研發(fā)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)不足，只是一味停留在生產(chǎn)階段的人工與費(fèi)用支出。公司初創(chuàng)時(shí)，公司管理層并未從成本效益原則出發(fā)，規(guī)劃企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，因此只是一味降低在生產(chǎn)過(guò)程的絕對(duì)成本，而沒(méi)有增加在研發(fā)設(shè)計(jì)階段的成本獲取高利潤(rùn)與高收益這一意識(shí)。其次，在相關(guān)政策推動(dòng)下，AC公司進(jìn)一步轉(zhuǎn)型升級(jí)，逐漸加強(qiáng)了自主創(chuàng)新能力，增加了這一階段的投入，但是對(duì)其存在以下幾點(diǎn)誤區(qū)：

　　第一，過(guò)分注重創(chuàng)新而未考慮市場(chǎng)需求。產(chǎn)品投入市場(chǎng)產(chǎn)生效益的決定因素是顧客購(gòu)買(mǎi)。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，過(guò)分注重產(chǎn)品的多功能性、創(chuàng)新性，而忽視之后的市場(chǎng)需求度與購(gòu)買(mǎi)率。這種與市場(chǎng)脫節(jié)的研發(fā)設(shè)計(jì)最終造成的是資源浪費(fèi)，成本提高。

　　第二，過(guò)分關(guān)注生產(chǎn)過(guò)程的成本，忽視研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用。研發(fā)設(shè)計(jì)成功之后必定會(huì)投入生產(chǎn)，考慮后期成本是必要的。但是AC公司的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)往往顧此失彼，在研發(fā)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品時(shí)因過(guò)分追求新產(chǎn)品精確度，購(gòu)買(mǎi)使用率不高但價(jià)格高昂的機(jī)器設(shè)備，有些甚至是一次性的。這種將不必要的生產(chǎn)資料列入采購(gòu)清單、忽視替代設(shè)備的研發(fā)設(shè)計(jì)也會(huì)造成巨大的浪費(fèi)，最后投入產(chǎn)出失調(diào)，侵蝕企業(yè)利潤(rùn)。

　　2、采購(gòu)階段的成本控制問(wèn)題。企業(yè)的采購(gòu)成本包括購(gòu)買(mǎi)價(jià)款、相關(guān)稅費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等等，還涉及相應(yīng)的采購(gòu)計(jì)劃編制費(fèi)、采購(gòu)人員管理費(fèi)等。鄭樹(shù)威（2015）研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)成本中采購(gòu)成本高達(dá)70%，因此，控制物資采購(gòu)成本是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略性舉措。存在的問(wèn)題如下：第一，采購(gòu)成本控制觀念落后。AC公司傳統(tǒng)的成本控制對(duì)于采購(gòu)成本的認(rèn)知只是停留在削減費(fèi)用上，并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這是個(gè)系統(tǒng)的工程。只是一味削減原材料價(jià)格，帶來(lái)的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、及時(shí)供貨風(fēng)險(xiǎn)等隨之增加，甚至較大程度的影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，最終違背企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。第二，忽視供應(yīng)商管理。AC公司與供應(yīng)商的談判集中在利用各種手段壓低供應(yīng)商的價(jià)格，獲取短期的利潤(rùn)，并未重視與供應(yīng)商建立起長(zhǎng)期合作的關(guān)系，忽視供應(yīng)商管理。