民營制造企業成本控制研究論文

　　對于成本控制的方式，我國最早采用的是從蘇聯引進的定額成本法，關注的焦點一直是產品生產環節的成本控制，以及完工后的成本核算。這種基于事中控制、事后核算的方式已被實踐證明它起不到降低成本、提高利潤的作用。因此現代的成本控制模式是站在企業長遠發展戰略這一高度上，進行全過程、全方位、全員成本控制的一種模式，例如目標成本法、全面成本管理、作業成本法等。它們依據現代企業的運作規律，注重整個產品生命周期，以最優的成本對企業經營管理活動實行廣義性、動態性、多維性的成本控制。因此，面對存在復雜激烈的外部環境，企業更應注重內部的成本控制問題，對癥下藥，不斷地優化成本控制方式，擴大成本控制范圍，建立符合企業經營情況的成本控制體系。

一、前期研究基礎

　　國外的全面成本控制理論最早是從RobinCooper與RobertS.Kaplan(1987)提出的作業成本制度（activity-basedcosting,ABC）開始，他們提出的成本動因成為全面成本控制的分配基礎。在此基礎之上，Robert.S.Kaplan等（1992）從系統上對以作業成本制度為核心的全面成本控制系統設計以及相關的成本劃分、成本動因的選擇等進行了細節性的研究。他們通過定價和產品組合、改變資源使用、減少作業次數等方式深入地分析了增加目標利潤的方法。在我國，20世紀80年代逐漸出現全面成本控制的思想，90年代以后研究者們對全面成本管理的概念、框架體系、方法設計等方面的研究逐漸增多。其中張穎（2011）是比較系統地指出了全面成本控制是企業全員的成本控制、全過程的成本控制和全方位的成本控制。之后，我國的學者也開始探究全面成本控制理論與目標成本管理的結合，李湘瓊、孫萬嶺(2012)將目標成本管理與全面成本管理結合起來，提出這樣可以實現企業對成本的事前、事中和事后有效控制，提高企業經營效益。隨著今年來國內外形勢的轉變，王福平（2015）進一步提出了全面成本管理方法的重要意義、現存的問題以及解決的對策。為我國企業構建現代成本控制體系提供了參考意義。

二、案例分析

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　　1、公司基本情況。AC服飾有限公司（以下簡稱AC公司），是一家以設計、生產和銷售中高檔西服、襯衫及系列服飾的現代化企業，是我國西服出口的大企業，出口量名列國內前茅。AC公司秉承著品質至上的經營理念與創新方式，擁有萬名高素質員工與先進團隊，采用先進的ERP管理體系，以品牌為核心競爭力，堅持多元化發展，爭做中國第一服飾品牌。

　　2、公司經營現狀。總體而言，AC公司通過艱苦奮斗發生了三大巨變，一是資本積累：從2萬元起家到擁有固定資產25億元；二是品牌建設：從一個加工型企業到創建成國際知名品牌；三是體制改造：從一個鄉鎮企業轉換成現代化大型企業。自從推行全面成本以來，AC公司的發展邁入了一個全新的階段。從經營理念來看，AC公司堅持以人為本，顧客至上。同時，導入CIS工程，實行CRM（客戶關系管理），建立客戶電腦檔案，完善客戶跟蹤服務體系，從而形成了一整套售前、售中、售后的全面服務體系。這為企業樹立了良好的形象，帶來了穩定的客戶市場，是AC公司得以發展的原動力。從銷售業績來看，2006年的銷售收入突破20億大關，在2008年受國際金融危機影響之下，外貿交貨值同比增長39%，內銷的銷售額比上年同期增長35%。尤其2010年在面對各種“洋品牌”、“快時尚”的沖擊之下，再次進行變革創新，銷售收入近40億元，成為行業佼佼者。此后銷售年收入每年基本以10%~20%的速度穩步增長。從企業發展優勢來看，除了保持原先的設備、市場、規模、經驗優勢外，AC公司堅持品牌戰略與產品戰略相結合。在品牌方面，以“服裝藝術家”為定位，通過平面媒體、網絡媒體全方位的宣傳，打造名牌效應；在產品方面，繼續創新技術，將高新技術與傳統技藝相結合，將國際經驗與國內創新相結合，提高產品的附加值，全面推動產品戰略與服務。綜上，我們可以看到，多年來AC公司不斷突破自我，持續創新，獲得了源源不斷的發展動力，這很大程度取決于其實施的全面成本控制。下面就其如何推行全面成本控制進行深入的探討。

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　　1、研發設計階段的成本控制問題。AC公司在研發設計階段的成本控制問題可以從兩方面來看，一是從根本上沒有重視該成本的投入，二是對研發設計成本存在誤區。首先，AC公司對于投入成本研發設計新產品的認識不足，只是一味停留在生產階段的人工與費用支出。公司初創時，公司管理層并未從成本效益原則出發，規劃企業的長遠發展戰略，因此只是一味降低在生產過程的絕對成本，而沒有增加在研發設計階段的成本獲取高利潤與高收益這一意識。其次，在相關政策推動下，AC公司進一步轉型升級，逐漸加強了自主創新能力，增加了這一階段的投入，但是對其存在以下幾點誤區：

　　第一，過分注重創新而未考慮市場需求。產品投入市場產生效益的決定因素是顧客購買。設計團隊在設計產品時，過分注重產品的多功能性、創新性，而忽視之后的市場需求度與購買率。這種與市場脫節的研發設計最終造成的是資源浪費，成本提高。

　　第二，過分關注生產過程的成本，忽視研究開發費用。研發設計成功之后必定會投入生產，考慮后期成本是必要的。但是AC公司的設計團隊往往顧此失彼，在研發設計新產品時因過分追求新產品精確度，購買使用率不高但價格高昂的機器設備，有些甚至是一次性的。這種將不必要的生產資料列入采購清單、忽視替代設備的研發設計也會造成巨大的浪費，最后投入產出失調，侵蝕企業利潤。

　　2、采購階段的成本控制問題。企業的采購成本包括購買價款、相關稅費、運輸費等等，還涉及相應的采購計劃編制費、采購人員管理費等。鄭樹威（2015）研究發現，企業生產成本中采購成本高達70%，因此，控制物資采購成本是企業長期發展的戰略性舉措。存在的問題如下：第一，采購成本控制觀念落后。AC公司傳統的成本控制對于采購成本的認知只是停留在削減費用上，并沒有認識到這是個系統的工程。只是一味削減原材料價格，帶來的質量風險、技術風險、及時供貨風險等隨之增加，甚至較大程度的影響企業的正常生產經營，最終違背企業的長期發展戰略。第二，忽視供應商管理。AC公司與供應商的談判集中在利用各種手段壓低供應商的價格，獲取短期的利潤，并未重視與供應商建立起長期合作的關系，忽視供應商管理。