真思索如何才能使電力企業招聘到企業真正需要的人才, 同時又使每位員工能在職場大舞臺中準確定位自己,找到適合自己發展的方向,最終實現電力企業持續發展和員工不斷成長的雙贏局面,并以此促進社會的和諧和人類文明的進步。
1、人才的定義
1.1.企業對人才的定義
企業要么把富有豐富管理經驗的、能把電力企業的人力、物力、財力管理好的人員稱之為人才;要么把具有豐富的生產實踐經驗的能解決生產過程中的難題的科技人員或專家, 定義為人才。無論哪種方向定位,都是把能夠為企業創造出比普通員工更大財富或做出更多貢獻的人定義為人才。
1.2.人才的自我定位
企業人才的就業不再是以滿足自身物質利益為單一目的,還包括為企業積累財富、獲得成才的各項知識、擁有社會成就感。在電力企業發展的同時,自己的各項價值能夠得最大化的體現,同時滿足自己的多層的需求。
2、人才的交流與發展
2.1.人才自身需要流動
人才自身一般接受過高等教育, 有較強的學習能力和較好的學習方法, 他們會在電力企業任職的過程中去慢慢體會自身的價值,在這個過程中,有的人認為電力企業的環境和各項因素不合適自己的發展,無法找到實現自身價值的舞臺,或者電力企業所需要的人才和自己本身具有的能力存在差距, 在這種情況下,人才就會考慮自己流動。
2.2.企業的價值導向造成人才流動
電力企業需要能夠馬上為自己創造價值的人才, 以便為電力企業創造效益, 而人才同時也希望電力企業能為自己提供發展平臺,使他們能盡可能施展才華,這一點原本是無可厚非的,但是在此過程中, 往往會出現很多誤區, 具體表現在以下幾方面:
2.2.1.過分強調應聘者需要有工作經驗: 電力企業在招聘時難免存在一種急功近利的心態, 即把能不能快速為企業創造價值作為衡量標準。站在電力企業發展的角度來看,市場經濟中,企業有巨大的生存壓力,要贏利,要發展,電力企業作為國企還有解決歷史遺留問題和年輕人就業的社會責任, 希望能有更多的能快速創造效益的員工加入到公司來, 這是正常不過的。但是,從現實角度來看,想要在短期內招到完全符合要求的員工難度較大。新來的員工,往往不熟悉工作流程。電力企業應該知道每一位新員工熟悉工作環境和工作流程,都需要時間,不可能一下子就很熟悉,這畢竟還需要有一個階段。如果一味強調豐富的工作經驗,電力企業很難招聘到人才。在這種情況下,筆者認為,電力企業完全可以考慮先招人,采取邊來邊培養的方式,在通過實習期的培養和觀察之后,電力企業再來決定取舍。
2.2.2.盲目追求高學歷人才:擁有大量的高學歷人才,對電力
企業來說具有戰略意義, 但如果高學歷人才過多, 造成人才積壓,最終還是會導致人才流失的。電力企業應該根據自身需求,合理規劃,把電力企業真正需要的.、確實能為電力企業創造效益的人才留下來,務必不能貪多求全,把可要可不要的都留下來,否則人才成了擺設,千里馬沒有站在合適的舞臺上,不僅不利于電力企業的發展,并且使人才感到沒有施展才華的空間,久而久之,就會造成人才的大量流失和浪費。此外,需要特別注意的是,學歷與能力并不總是成正比, 高學歷人才也未必就能為電力企業創造出更多的價值。
2.2.3.企業自身缺乏吸引力
電力企業一定要加快人才發展的步伐, 使電力企業中的人才,都各有所長,同時電力企業也要自身想辦法發展壯大。這就要求電力企業堅持走進來、闖出去的思路。要有敢于和世界一流電力企業一爭高低的氣勢,在現階段,電力企業要求生存、求發展,必須和所有的同行業比一比差距,要在服務質量、產品質量上找到其自身的差距,這樣才有助于電力企業的可持續發展,有助于員工的穩定。試想,一個停滯不前的電力企業,能有多大的發展潛力? 員工愿意留下來工作的熱情又能有多大?
2.2.4.薪酬制度不合理
電力企業分配不合理缺乏公平性,主要表現在兩個方面:一方面是電力企業內部分配存在不公現象, 有的員工確實做事的效率和質量都是值得肯定的, 但是電力企業對于此類人才沒有給予足夠的重視,把這樣的員工和能力一般的員工同等對待,久而久之,員工的積極性喪失了,人才流失了。還有電力企業內部還存在工作量大和工作量小的員工拿一樣的報酬的現象。這也是它有待解決的問題。甚至還包括復雜勞動和簡單勞動,同樣的報酬問題也有待于電力企業的內部協調解決。從外部來看,電力企業必須走出去, 和同行業的工資水平進行比較, 及時調整差距,如果同樣的勞動強度,員工卻拿到低于正常、合理的報酬的話,勢必也會造成人才的流失。
2.2.5.培訓方面的誤區
電力企業一定要根據自身發展需要, 再結合員工自身的素質,來進行相應的培訓工作,不要過分追求時髦,花大量的時間、金錢成本去做一些無關緊要的培訓。這就要求培訓工作一定要既體現出對電力企業有利,對員工有利的思路,并且要將培訓的整個過程做一個科學的規劃, 保證培訓后每位員工的自身能力能得到切實的提高,同時也使電力企業自身得到切實的利益。電力企業在培訓期間,加強宣傳工作,告知每一位員工培訓后的意義、作用,讓大家都了解培訓的目的所在,形成大家都要來、都愿來參加的工作氣氛。同時將培訓后的結果給予一定的考核,表彰
那些在培訓中學得比較優秀的員工, 對那些馬虎了事的員工要給予必要的處罰,以便對員工形成足夠的威懾力。
2.2.66缺乏凝聚力的企業文化
若電力企業一味強調效率、效益,為調動員工積極性,采用單一的、傳統的辦法,即效益與酬勞掛鉤,或以所謂高薪留住人才的舉措,這種舉措的功效就會越來越顯得乏力。當今的人才渴求電力企業的價值取向和自身觀點的統一, 期望電力企業建設尊重知識、尊重人才的電力企業文化氛圍, 形成員工間彼此關心,交往融洽,利于發揮人才聰明才智的工作環境。良好的電力企業文化氛圍被視為積聚人才和留住人才的一條生命線。
另外,電力企業的激勵機制、發展前景以及電力企業領導者的性格特點、行為方式、領導風格、工作能力等因素,也會是造成人才流失的因素。優秀的領導會把工作重心放在選拔真正的人才,為企業所用上,而不是以個人好惡和其他因素代替正確的判斷。
2.2.76政府對人才和電力企業的對接工作做得不細造成人才的流動
作為企業, 我們可以建議政府搭建平臺, 包括經常開招聘會,提供網絡平臺,把電力企業和人才定期地聚集起來,以便推動人才盡可能地找到適合自己發展的崗位, 同時使電力企業能招到符合自身發展需要的人才。
3、結語
隨著新世紀的到來, 電力企業之間的競爭已經越來越明顯地表現為人才的競爭, 人才規劃和發展已經提到電力企業的戰略高度。無論是大電力企業還是小電力企業,都把人才當作電力
企業發展的第一要務。電力企業要發展,要擴大,必須要引入各種懂經營、知管理、知技術、懂法規的人才。由此可見,人才問題在當前十分突出,不可小視。
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