論公司激勵(lì)約束機(jī)制體系的構(gòu)建論文

　　摘要:公司在激勵(lì)約束方面存在的主要問題是：激勵(lì)約束形式結(jié)構(gòu)單一，缺乏科學(xué)的考核評(píng)估機(jī)制，激勵(lì)約束措施針對性差，只重在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不注重科學(xué)的理論依據(jù)。本文主要探討公司激勵(lì)約束機(jī)制系統(tǒng)的構(gòu)建。

　　關(guān)鍵詞:公司激勵(lì)約束;全體員工參與;方案實(shí)施計(jì)劃

　　一、積極營造支持組織結(jié)構(gòu)的大環(huán)境

　　(一)最高管理層的支持

　　成功的變革離不開高層管理者的支持，領(lǐng)導(dǎo)者身負(fù)組織領(lǐng)導(dǎo)的重任，其思想觀念、行為方式不僅影響到個(gè)人工作的成效，更影響到下屬和組織群體的發(fā)揮，乃至整個(gè)組織的行為和績效。

　　高層領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)資源有力的調(diào)遣者，其可運(yùn)用法定職權(quán)，對組織資源進(jìn)行調(diào)動(dòng)來滿足變革的需要。高層領(lǐng)導(dǎo)不但是變革的倡導(dǎo)者，還是變革最有力的推動(dòng)者，同時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)對變革的關(guān)注和身體力行，也有利于使員工樹立變革的信心，鼓舞士氣。因此，高層管理者應(yīng)該明確變革目標(biāo)，表明變革的態(tài)度和堅(jiān)定決心，并在最高管理層達(dá)成一致。

　　(二)全體員工參與組織變革

　　只有在得到大多數(shù)員工贊同和支持的情況下才能順利進(jìn)行，否則會(huì)招致變革的失敗。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層要做好變革的宣傳和發(fā)動(dòng)工作，讓員工明確變革的意義、目的和預(yù)期效果，使全體員工充分認(rèn)識(shí)到變革的必要性、重要性和艱巨性，以獲得更多的員工的理解和支持，并積極參與到變革中來。

　　二、制定完善的方案實(shí)施計(jì)劃

　　(一)確定組織結(jié)構(gòu)

　　變革參數(shù)預(yù)測整個(gè)方案實(shí)施的時(shí)間跨度、整個(gè)實(shí)施過程需要支付的成本、實(shí)施存在的風(fēng)險(xiǎn)、員工對此次改革的耐受力等，據(jù)此做好方案推行的整體計(jì)劃以及相應(yīng)的應(yīng)對策略。

　　(二)確定方案實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)

　　管理層應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)存的情況進(jìn)行深入的了解，確定問題的范圍程度和變革的關(guān)鍵點(diǎn)。與相關(guān)利益者進(jìn)行溝通，了解他們對變革的真實(shí)想法和建議，制定適宜的措施，獲得他們的理解和支持，并使他們愿意投入時(shí)間和精力來推動(dòng)集團(tuán)結(jié)構(gòu)的變革。通過各種宣傳方式，員工對企業(yè)目前的生存困境加深了解，建立員工的危機(jī)意識(shí)，認(rèn)同組織變革的必要性與緊迫性。

　　(三)制定方案實(shí)施計(jì)劃

　　為有效降低整個(gè)方案執(zhí)行過程中的'風(fēng)險(xiǎn)，需要制訂縝密的行動(dòng)計(jì)劃，對各個(gè)層面的組結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員調(diào)整，以及相應(yīng)的配套制度的完善都要做出安排，明確任務(wù)目標(biāo)、責(zé)任、任務(wù)完成時(shí)間等，層層推進(jìn)，保障方案實(shí)施工作能夠按計(jì)劃，有序地推行。

　　(四)設(shè)立機(jī)構(gòu)改革領(lǐng)導(dǎo)小組

　　組織結(jié)構(gòu)變革的成功必須由一個(gè)強(qiáng)有力的組織來引導(dǎo)和推動(dòng)。通過建立獨(dú)立的再造團(tuán)、任務(wù)組，可以集中精力于創(chuàng)新和實(shí)施。授予獨(dú)立團(tuán)隊(duì)較大的權(quán)力，進(jìn)行具體方案的設(shè)計(jì)、調(diào)整等重大的決策?？梢栽O(shè)立任務(wù)組，負(fù)責(zé)溝通、培訓(xùn)、實(shí)施、檢查任務(wù)的完成情況以及實(shí)施其它變革需要的活動(dòng)。

　　三、建立和完善配套的規(guī)章制度

　　(一)激勵(lì)方式應(yīng)多樣化

　　激勵(lì)理論內(nèi)容的深化是隨著企業(yè)所有制存在的形式不斷發(fā)展而相應(yīng)發(fā)展起來的。現(xiàn)代企業(yè)管理模式所具有的兩種典型的形態(tài)是歐美模式和日本模式，日本模式是以“人本主義”為核心的“從業(yè)員工主權(quán)型”。對企業(yè)內(nèi)雇員的激勵(lì)主要通過三種手段，即終生雇傭制、年功工資制和企業(yè)內(nèi)部考評(píng)晉升制。無論是對雇員還是對經(jīng)理，都充分利用了人的“社會(huì)性”和“合作性動(dòng)機(jī)”這一激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)管理激勵(lì)模式的發(fā)展趨勢將是兩種激勵(lì)模式的融合。將“正向激勵(lì)”與“負(fù)向激勵(lì)”結(jié)合起來，既強(qiáng)調(diào)市場競爭的外部激勵(lì)作用又強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化與內(nèi)部協(xié)作等激勵(lì)的作用。

　　當(dāng)前，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)(如報(bào)酬)的作用，同時(shí)還應(yīng)該采用高層次的激勵(lì)(如聲譽(yù))去挖掘經(jīng)理級(jí)員工努力工作的潛力。把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)結(jié)合起來，最大限度地激發(fā)經(jīng)理級(jí)員工的工作熱情，促使其行為服務(wù)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　(二)經(jīng)營者選擇權(quán)應(yīng)該下放到企業(yè)

　　企業(yè)經(jīng)理人員的選擇過去一直是上級(jí)主管部門任命，無論是從提高資產(chǎn)經(jīng)營效益還是從擁有經(jīng)營者的信息優(yōu)勢方面，這種任命都存在許多缺陷。根據(jù)證券設(shè)計(jì)理論的選擇機(jī)制，企業(yè)經(jīng)營者的選擇權(quán)力應(yīng)該交給那些最關(guān)心國有資產(chǎn)收益的人。在目前企業(yè)改革的實(shí)踐過程中，把企業(yè)發(fā)展與職工的就業(yè)和福利等切身利益緊密結(jié)合起來，使企業(yè)職工更關(guān)心經(jīng)理的選擇，因此，將經(jīng)理的選擇權(quán)從主管部門下放到企業(yè)，讓企業(yè)收益的直接受益者選擇經(jīng)理，會(huì)更有利于企業(yè)效率的提高。企業(yè)職工對企業(yè)管理者的行為因自己的切身體驗(yàn)而感受較深，形成對經(jīng)理人員的綜合素質(zhì)有更多的信息優(yōu)勢，從而選擇出的經(jīng)理人員更能代表整體職工利益。經(jīng)理選擇權(quán)的下放，存在的一個(gè)突出問題是內(nèi)部人控制，這一新產(chǎn)生的問題導(dǎo)致的效率損失要小得多。

　　(三)發(fā)揮隱性激勵(lì)機(jī)制的作用

　　西方經(jīng)濟(jì)效用理論表明，金錢的邊際效用隨著收入的增加而下降。而勞動(dòng)與工資產(chǎn)生的替代效應(yīng)和收入效應(yīng)表明，對于較高的工資率來說，收入效應(yīng)可能超過替代效應(yīng)，從而工資的增加反而會(huì)使勞動(dòng)供給下降。這些理論表明，物質(zhì)激勵(lì)的作用是有限的，尤其對于已經(jīng)具有很高收人的經(jīng)理人員來說更是如此。

　　對經(jīng)理能夠產(chǎn)生很大的一類激勵(lì)被認(rèn)為是經(jīng)理的權(quán)力、地位和聲譽(yù)等隱性激勵(lì)，而權(quán)力是核心，因?yàn)闄?quán)力的失去不僅意味著收入的迅速減少(尤其是職位消費(fèi)的減少)，同時(shí)還導(dǎo)致社會(huì)地位和個(gè)人聲譽(yù)的下降。經(jīng)營業(yè)績良好的經(jīng)理在獲得高收入回報(bào)的同時(shí)，也找到了對自我價(jià)值的尊重。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]顧穎.經(jīng)理人薪酬制度對管理層激勵(lì)制度的探索[J].經(jīng)濟(jì)師,2004,(1).人財(cái)力稅資金源融

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