員工激勵約束機制下公路運輸論文

1、當前公路運輸企業員工激勵約束機制存在的問題

1．1公路運輸企業激勵機制還有待進一步完善

　　(1)員工個人收入水平整體偏低，薪酬激勵缺乏市場競爭力。外資和股份制公路運輸企業靈活的激勵機制和豐厚的薪金收入，對公路運輸企業的優秀人才具有很強的吸引力。而對于一些國有公路運輸企業來說，人才流失的問題近年來已經凸顯。專家認為，造成人才流失的主要原因是公路運輸企業員工的合法收入偏低，薪酬激勵缺乏市場競爭力。據調查，深圳某國有公路運輸企業，共有員工118人，2014年1～10月員工平均工資每月3631元，比政府公布的深圳市社會平均工資每月6819元低3188元，比深圳市最低工資標準每月1808元，只高出1823元。可見，公路運輸企業員工工資水平普遍偏低。

　　(2)由于崗位職責和崗位價值不清晰，因而難以進行有效的績效考核，難以拉開收入差距。由于缺乏科學規范的員工考核體系，對員工的崗位性質、工作任務、所需技能、工作態度、工作能力難以進行全面的量化考核，員工收入沒有真正體現員工的個人業績水平，從而難以拉開收入差距。隨著改革的推進，公路運輸企業員工在縱向上的收入差距已經初步拉開，但在橫向上的差距就比較小甚至沒有拉開。雖然貢獻度差別很大，但同一個單位的不同部門的負責人收入并沒有明顯的差距。

　　(3)激勵方式與方法還比較單一。目前公路運輸企業的物質激勵多以工資獎金兌現，精神激勵多以榮譽稱號為主，有效激勵不足，不足以調動員工爭先創優的積極性。特別是有些企業過分注重經濟激勵，對員工的人文關懷沒有予以足夠的重視，同時對員工的個人發展缺乏規劃，沒有使員工從內心深處感受到公路運輸企業的發展與其個人的發展休戚相關。對于那些業務骨干和主要管理人員來說，發放年終獎金固然有一定的激勵作用，但除此之外，他們更需要的是自我實現的滿足感，希望得到領導的肯定和外界的認可。

1．2約束機制的弱化，加大了員工的道德風險及公路運輸企業的經營風險

　　(1)缺乏健全的內部法人治理結構。有效的公司法人治理結構是企業穩健運行的根本保障，然而，目前一些公路運輸企業由于出資人虛位，委托代理鏈過長，從而缺乏健全的內部法人治理結構，進而難以形成真正有效的約束制度。

　　(2)制度約束軟化，加大了公路運輸企業的業務風險。制度約束軟化是企業的一道硬傷，雖然公路運輸企業的制度一直在完善中，有的制度本身已經比較合理，但實際執行力欠佳，因此風險控制能力還有待提升。

　　(3)對員工制約不夠，不利于提高員工素質。由于缺乏有效的績效考核制度，從而難以對員工的工作實績進行有效的量化，進而在日常工作中難以對員工形成有效的評估和制約。員工業績評估不規范，評估特點不突出，業績評估執行力度不夠，這就制約了員工的積極性，培養不了員工的成就感，滿足不了馬斯洛的需求層次理論中關于人的“尊重需求”和“自我實現需求”，從而不利于員工的長遠發展。

2、建立公路運輸企業員工激勵約束機制的對策和建議

　　目前，公路運輸企業已經意識到建立有效員工激勵約束機制的重要性，正尋求突破。在這樣的背景下，轉型中的公路運輸企業員工重視什么樣的激勵方式?如何才能激發他們更高的工作熱情?為了回答這些問題，筆者對公路運輸企業員工激勵因素進行了一次探索性研究。在本次研究中，筆者設計出調查問卷，然后在公路運輸企業中進行問卷調查。問卷共發放150份，回收109份，回收率73%。同時，筆者對公路運輸企業的管理人員和普通員工進行了深入訪談，對他們所重視的激勵因素進行了初步但廣泛的探討。本次研究結果表明，競爭性公路運輸企業所著重的激勵因素按照重要性由高到低的順序依次為:(1)薪酬;(2)管理制度;(3)同事關系;(4)領導水平;(5)晉升與培訓;(6)工作條件;(7)工作本身;(8)信息;(9)獎勵。為了解決目前公路運輸企業員工激勵約束機制中的問題，提高員工積極性，結合本次調查的結果，筆者認為必須以人力資源價值鏈管理理論為指導，在激勵制度設計中融合約束，建立崗位職級激勵約束體系、全面績效管理激勵約束體系和薪酬激勵約束體系，并輔之以非薪酬配套激勵機制，從而構建完整而有效的公路運輸企業員工激勵約束機制。簡單而言，不妨稱之為“三體系”+“一配套”工程。

2．1建立以崗位為基礎的崗位職級激勵約束體系

　　(1)按照市場運行規則建立組織機構，劃分崗位層次。按照市場經濟運行的要求，建立以客戶為中心的經營組織機構是公路運輸企業的必然選擇。

　　(2)對不同層次崗位進行細化，并按照全面量化的模式確定崗位數量。為此，必須系統地收集和分析與職位有關的各種信息，進行崗位分析，并在崗位分析的基礎上寫出各崗位的崗位說明。崗位說明的`作用在于提供人員篩選與招聘(內部與外部)的參考、明晰任職者崗位職責、提供績效指標開發與績效。

　　(3)公路運輸企業應根據工作分析和崗位評估的原理，以崗位職責和任職者能力要求為主要因素，評價各崗位的相對價值。崗位評估的目的是根據崗位價值確定一個崗位在組織內部的相對地位，即崗位職級。最終按崗位價值拉開員工橫向收入差距，使員工收入真正體現簡單勞動和復雜勞動、一般責任和重大責任、例行性工作和創造性工作之間的差別。

2．2創建以員工發展為目標的全面績效管理激勵約束體系

　　建立有效激勵機制的關鍵是要建立以效益為中心的績效考核體系。它要以尊重員工的價值創造為主旨，以激發員工發展為目標，讓績效考核這一價值評價體系真正成為價值創造與價值分配體系的中介。在考核時，必須要強調數據來源的真實性、公正性和客觀性。現在公路運輸企業基本實現核算電子化，可以將考核的需求有效地融合在業務、核算流程中。同時提高考核的技術含量，利用先進的工具，建立考核模塊和系統，提高考核質量與效率。公路運輸企業在確定機構、崗位的同時，必須制定嚴密的崗位責任，對每一個崗位所擔負的職責進行量化。在考核指標設計上，可以采用財務指標、業務發展指標等量化指標，也要積極開發平衡計分卡、標桿法等先進的評估方法，建立全面績效管理體系。全面績效管理過程是一個激勵約束并舉的過程，它包括績效計劃、績效指導、績效評估、績效發展等四個環節，是一個持續的循環過程。全面績效管理系統是管理員工績效的管理系統，是將組織的績效、個人的績效有機地結合起來，通過目標的設定和持續不斷的溝通，以公路運輸企業的績效目標為方向，以員工的績效目標為基點，以經理和員工的共同努力為動力，推動管理的良性循環，實現公路運輸企業的業績增長和遠景的實現。建立全面績效管理系統的目的是對員工績效進行指導、管理、考核、獎勵和發展，它通過一系列的活動來發現和解決影響員工績效問題的因素，包括系統因素和個人因素，在提高員工績效水平的基礎上，提高組織的績效水平。