論跨國并購中合作型勞資關系的構建論文

摘要：

　　由于文化差異和利益矛盾，企業跨國并購過程中容易產生勞資沖突的問題。合作型的勞資關系強調相互理解和適應，通過平等協商、參與管理和利益分享等機制和措施，實現外國投資方和東道國勞動者的雙贏。

關鍵詞：

　　跨國并購；勞資關系；合作

一、問題的提出

　　勞資關系即資本所有者與雇傭勞動者的關系，對企業經營而言，一般是指代表投資方的管理層與代表員工的工會之間的關系。工會的主要作用是圍繞著工資、獎金、勞動條件與投資方談判，保障和提高工會成員的勞動待遇。跨國并購是跨國兼并和跨國收購的總稱，是指一國企業（又稱并購企業）為了達成某些目標，通過一定的渠道和支付手段，掌握另一國企業（又稱被并購企業）的所有資產或足夠的股份，從而對其經營管理實施完全的或實際的控制行為。

　　在跨國并購中，勞資關系是不能忽略的一個重要因素。一方面，進入20世紀90年代以來，強流動性資源主導弱流動性資源配置的特征更加明顯，跨國公司攜資本、技術、管理經驗等流動性較強的生產要素，在全球范圍內追求利潤最大化，而相對難以流動的勞動力資源則面臨著巨大的沖擊，不同國家的傳統的勞資關系受到了嚴峻的挑戰；另一方面，工會的作用仍然很大，特別在西方一些發達國家，能否處理好勞資關系是國際化經營成功的關鍵。例如1994年德國寶馬汽車收購英國羅弗后，勞資沖突嚴重，文化整合困難，羅弗成為寶馬汽車的一大包袱，到2000年初，寶馬汽車不得不幾乎以零價格出售羅弗的股份。眾多事實表明，合作型勞資關系的建設作為一種雙贏策略，有利于企業跨國并購的長治久安。

二、企業跨國并購中勞資沖突的原因分析

　　在企業跨國并購過程中，文化差異容易導致各種誤會和矛盾的發生。同時，東道國工會和勞動者在感受到跨國公司的壓力后，也會想方設法進行抵制，很多沖突因此難以避免。

　　1、企業跨國并購中的文化差異

　　跨國公司所面臨的文化環境由生活在既定群體或社會中的人們的態度、要求、期望、受教育程度、信念及習慣構成。企業跨國并購需要面對東道國人們不同的心理特點和行為方式，其中的文化差異甚至文化沖突可能引發被并購企業員工嚴重的焦慮和過激的反應，進而影響到他們的續留和穩定。

　　跨國并購成功的重要標志是母公司投入要素與東道國投入要素的有效結合，能夠在共同的核心團隊或共同文化協調下開展新的生產經營活動。但是，由于不同企業的成長經歷和外部環境各不相同，它們在信仰和價值觀以及行為規范和經營風格上都存在較大的差異，而跨國并購雙方所在國的文化差異會進一步擴大彼此的文化距離。因此，與同一母國文化背景下的企業文化整合相比，跨國并購面臨因國家文化的巨大差異而造成的障礙，文化整合更加困難。

　　因此，在跨國并購中，并購企業如果作為勝利者，不注意尊重被并購企業，簡單機械地用自己的企業文化替代被并購企業文化，在急于求成和強制灌輸的情況下，難以贏得被并購企業員工的認同和支持，甚至使其產生“文化殖民”或文化掠奪的不公平感，迸發某種形式的自衛意識并付諸行動。這樣一來，文化整合就會步履維艱，勞資關系的沖突會使得整個跨國并購的目標難以實現。

　　2、跨國公司與東道國工會的利益矛盾

　　第一，跨國公司對各國工會的權威構成了巨大挑戰。經濟全球化導致了全球范圍內資本的聯合和擴張，跨國公司不斷膨脹的資本在與勞方的談判中具有越來越強的討價還價能力。在經濟形勢惡化或競爭更加激烈時，跨國公司會以解雇人員或關閉工廠相2011年8月Special Zone Economy特區經濟威脅，作為與各國工會就工資進行談判的籌碼。據2004年8月9日美國《商業周刊》的一篇報道，戴姆勒·克萊斯勒公司的工會為了使公司同意至少在8年內將6000個就業機會保留在德國，同意放棄2、8%/的加薪，并將工人每周的工作時間從35個小時延長到39個小時。

　　第二，跨國公司依據全球利潤最大化所做出的決策，可能會有損于東道國員工的利益。跨國公司在各地投資審時度勢的能力，及其在跨國經營的實踐中積累起來的開辦新廠的經驗，將使它對生產的重新定位比國內公司更快、更容易、成本也更低。許多跨國公司有多個生產點，在發生罷工時，能夠依靠其他國家的生產來保證向消費者提供商品。這種“雙重資源政策”被認為減少了工會組織罷工的影響和削弱了工會集體談判的力量。此外，跨國公司可以把現有業務轉移到工會力量較弱的國家，而拒絕在某個工會力量強大的國家作進一步的投資，即所謂的“投資罷工”策略。這樣，勞動者為了保持就業就有可能被迫降低自己的要求。

　　第三，有些跨國公司在國際勞動分工中實行“技術和管理歧視”，剝奪了東道國雇員職業發展的機會。東道國的工會往往擔心跨國公司會在母國保持高技術含量的工作，而把低技術含量的操作性工作放在東道國，或者由于高技術和監督性的管理工作被來自母國的人所把持，跨國公司剝奪了東道國雇員職業發展的機會。

　　3、東道國工會對跨國公司經營管理的限制

　　在企業跨國并購中，和諧的勞資關系有利于企業順利地實施自己的國際化戰略；反過來，不愿合作的被并購企業勞動者可能會制造種種難以解決的問題。在某些情況下，東道國工會被看作是管理決策中的關鍵方，從幾個方面限制跨國公司競爭行動所需要的管理彈性（Dowling&Schuler，1990）：①東道國工會影響跨國公司的工資成本。跨國公司所投資的大部分行業中，勞動力成本在競爭方面起著重要的作用，工會對工資水平的影響也因此變得十分重要。強大的東道國工會存在，可能導致跨國公司在某些市場上的勞動力成本結構處于不利地位。企業跨國并購如果不能成功地控制其工資水平，勞動力成本的增加會影響自己的戰略選擇。

　　②東道國工會限制跨國公司的雇傭靈活性。東道國工會可能限制跨國公司人員裁減、工作任用以及雇傭決定的靈活性。對在西歐、日本和澳大利亞的許多跨國公司來說，不能隨意改變雇傭水平是比調整工資更為嚴重的問題。許多國家已經立法，大大限制了企業執行關閉工廠、解雇冗員等方面的能力，除非結構條件顯示這些雇傭損失是不可避免的。跨國經理如果在他們的戰略計劃中不考慮這些條件，就會發現自己的選擇受到嚴重的限制。

　　③東道國工會妨礙跨國公司的全球一體化。各種工會關系模式和慣例阻礙跨國公司建立整體化全球管理流程。在許多情況下，跨國公司為了照顧東道國工會的某些利益，不得不放棄能夠產生最大效率的經營一體化和合理化戰略。例如，為了在德國建立良好的勞工關系，通用汽車公司不得不接受德國鋼鐵業工會的要求，在德國大量投資，以同其在澳大利亞和西班牙的新投資相匹配。一位世界汽車工業的觀察家認為，為了避免引起當地社會的沖突而造成生產體系癱瘓，汽車制造商付出額外的代價，只做到了生產體系次優化。這種次優化相對于最優經濟體系而言，使歐洲的單位生產成本平均上升了15%。因此，在諸如汽車這樣的行業中，工會的影響阻礙著跨國公司提高其全球體系的效率。