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論跨國(guó)并購(gòu)中合作型勞資關(guān)系的構(gòu)建論文

實(shí)用文 時(shí)間:2021-08-31 手機(jī)版

論跨國(guó)并購(gòu)中合作型勞資關(guān)系的構(gòu)建論文

摘要:

  由于文化差異和利益矛盾,企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過程中容易產(chǎn)生勞資沖突的問題。合作型的勞資關(guān)系強(qiáng)調(diào)相互理解和適應(yīng),通過平等協(xié)商、參與管理和利益分享等機(jī)制和措施,實(shí)現(xiàn)外國(guó)投資方和東道國(guó)勞動(dòng)者的雙贏。

關(guān)鍵詞:

  跨國(guó)并購(gòu);勞資關(guān)系;合作

一、問題的提出

  勞資關(guān)系即資本所有者與雇傭勞動(dòng)者的關(guān)系,對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言,一般是指代表投資方的管理層與代表員工的工會(huì)之間的關(guān)系。工會(huì)的主要作用是圍繞著工資、獎(jiǎng)金、勞動(dòng)條件與投資方談判,保障和提高工會(huì)成員的勞動(dòng)待遇。跨國(guó)并購(gòu)是跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)的總稱,是指一國(guó)企業(yè)(又稱并購(gòu)企業(yè))為了達(dá)成某些目標(biāo),通過一定的渠道和支付手段,掌握另一國(guó)企業(yè)(又稱被并購(gòu)企業(yè))的所有資產(chǎn)或足夠的股份,從而對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施完全的或?qū)嶋H的控制行為。

  在跨國(guó)并購(gòu)中,勞資關(guān)系是不能忽略的一個(gè)重要因素。一方面,進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來,強(qiáng)流動(dòng)性資源主導(dǎo)弱流動(dòng)性資源配置的特征更加明顯,跨國(guó)公司攜資本、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等流動(dòng)性較強(qiáng)的生產(chǎn)要素,在全球范圍內(nèi)追求利潤(rùn)最大化,而相對(duì)難以流動(dòng)的勞動(dòng)力資源則面臨著巨大的沖擊,不同國(guó)家的傳統(tǒng)的勞資關(guān)系受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn);另一方面,工會(huì)的作用仍然很大,特別在西方一些發(fā)達(dá)國(guó)家,能否處理好勞資關(guān)系是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵。例如1994年德國(guó)寶馬汽車收購(gòu)英國(guó)羅弗后,勞資沖突嚴(yán)重,文化整合困難,羅弗成為寶馬汽車的一大包袱,到2000年初,寶馬汽車不得不幾乎以零價(jià)格出售羅弗的股份。眾多事實(shí)表明,合作型勞資關(guān)系的建設(shè)作為一種雙贏策略,有利于企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的長(zhǎng)治久安。

二、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中勞資沖突的原因分析

  在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過程中,文化差異容易導(dǎo)致各種誤會(huì)和矛盾的發(fā)生。同時(shí),東道國(guó)工會(huì)和勞動(dòng)者在感受到跨國(guó)公司的壓力后,也會(huì)想方設(shè)法進(jìn)行抵制,很多沖突因此難以避免。

  1、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化差異

  跨國(guó)公司所面臨的文化環(huán)境由生活在既定群體或社會(huì)中的人們的態(tài)度、要求、期望、受教育程度、信念及習(xí)慣構(gòu)成。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)需要面對(duì)東道國(guó)人們不同的心理特點(diǎn)和行為方式,其中的文化差異甚至文化沖突可能引發(fā)被并購(gòu)企業(yè)員工嚴(yán)重的焦慮和過激的反應(yīng),進(jìn)而影響到他們的續(xù)留和穩(wěn)定。

  跨國(guó)并購(gòu)成功的重要標(biāo)志是母公司投入要素與東道國(guó)投入要素的有效結(jié)合,能夠在共同的核心團(tuán)隊(duì)或共同文化協(xié)調(diào)下開展新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但是,由于不同企業(yè)的成長(zhǎng)經(jīng)歷和外部環(huán)境各不相同,它們?cè)谛叛龊蛢r(jià)值觀以及行為規(guī)范和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格上都存在較大的差異,而跨國(guó)并購(gòu)雙方所在國(guó)的文化差異會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大彼此的文化距離。因此,與同一母國(guó)文化背景下的企業(yè)文化整合相比,跨國(guó)并購(gòu)面臨因國(guó)家文化的巨大差異而造成的障礙,文化整合更加困難。

  因此,在跨國(guó)并購(gòu)中,并購(gòu)企業(yè)如果作為勝利者,不注意尊重被并購(gòu)企業(yè),簡(jiǎn)單機(jī)械地用自己的企業(yè)文化替代被并購(gòu)企業(yè)文化,在急于求成和強(qiáng)制灌輸?shù)那闆r下,難以贏得被并購(gòu)企業(yè)員工的認(rèn)同和支持,甚至使其產(chǎn)生“文化殖民”或文化掠奪的不公平感,迸發(fā)某種形式的自衛(wèi)意識(shí)并付諸行動(dòng)。這樣一來,文化整合就會(huì)步履維艱,勞資關(guān)系的沖突會(huì)使得整個(gè)跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

  2、跨國(guó)公司與東道國(guó)工會(huì)的利益矛盾

  第一,跨國(guó)公司對(duì)各國(guó)工會(huì)的權(quán)威構(gòu)成了巨大挑戰(zhàn)。經(jīng)濟(jì)全球化導(dǎo)致了全球范圍內(nèi)資本的聯(lián)合和擴(kuò)張,跨國(guó)公司不斷膨脹的資本在與勞方的談判中具有越來越強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)惡化或競(jìng)爭(zhēng)更加激烈時(shí),跨國(guó)公司會(huì)以解雇人員或關(guān)閉工廠相2011年8月Special Zone Economy特區(qū)經(jīng)濟(jì)威脅,作為與各國(guó)工會(huì)就工資進(jìn)行談判的籌碼。據(jù)2004年8月9日美國(guó)《商業(yè)周刊》的一篇報(bào)道,戴姆勒·克萊斯勒公司的工會(huì)為了使公司同意至少在8年內(nèi)將6000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)保留在德國(guó),同意放棄2、8%/的加薪,并將工人每周的工作時(shí)間從35個(gè)小時(shí)延長(zhǎng)到39個(gè)小時(shí)。

  第二,跨國(guó)公司依據(jù)全球利潤(rùn)最大化所做出的決策,可能會(huì)有損于東道國(guó)員工的利益。跨國(guó)公司在各地投資審時(shí)度勢(shì)的能力,及其在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐中積累起來的開辦新廠的經(jīng)驗(yàn),將使它對(duì)生產(chǎn)的重新定位比國(guó)內(nèi)公司更快、更容易、成本也更低。許多跨國(guó)公司有多個(gè)生產(chǎn)點(diǎn),在發(fā)生罷工時(shí),能夠依靠其他國(guó)家的生產(chǎn)來保證向消費(fèi)者提供商品。這種“雙重資源政策”被認(rèn)為減少了工會(huì)組織罷工的影響和削弱了工會(huì)集體談判的力量。此外,跨國(guó)公司可以把現(xiàn)有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到工會(huì)力量較弱的國(guó)家,而拒絕在某個(gè)工會(huì)力量強(qiáng)大的國(guó)家作進(jìn)一步的投資,即所謂的“投資罷工”策略。這樣,勞動(dòng)者為了保持就業(yè)就有可能被迫降低自己的要求。

  第三,有些跨國(guó)公司在國(guó)際勞動(dòng)分工中實(shí)行“技術(shù)和管理歧視”,剝奪了東道國(guó)雇員職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。東道國(guó)的工會(huì)往往擔(dān)心跨國(guó)公司會(huì)在母國(guó)保持高技術(shù)含量的工作,而把低技術(shù)含量的操作性工作放在東道國(guó),或者由于高技術(shù)和監(jiān)督性的管理工作被來自母國(guó)的人所把持,跨國(guó)公司剝奪了東道國(guó)雇員職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

  3、東道國(guó)工會(huì)對(duì)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理的限制

  在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中,和諧的勞資關(guān)系有利于企業(yè)順利地實(shí)施自己的國(guó)際化戰(zhàn)略;反過來,不愿合作的被并購(gòu)企業(yè)勞動(dòng)者可能會(huì)制造種種難以解決的問題。在某些情況下,東道國(guó)工會(huì)被看作是管理決策中的關(guān)鍵方,從幾個(gè)方面限制跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)所需要的管理彈性(Dowling&Schuler,1990):①東道國(guó)工會(huì)影響跨國(guó)公司的工資成本。跨國(guó)公司所投資的大部分行業(yè)中,勞動(dòng)力成本在競(jìng)爭(zhēng)方面起著重要的作用,工會(huì)對(duì)工資水平的影響也因此變得十分重要。強(qiáng)大的東道國(guó)工會(huì)存在,可能導(dǎo)致跨國(guó)公司在某些市場(chǎng)上的勞動(dòng)力成本結(jié)構(gòu)處于不利地位。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)如果不能成功地控制其工資水平,勞動(dòng)力成本的增加會(huì)影響自己的戰(zhàn)略選擇。

  ②東道國(guó)工會(huì)限制跨國(guó)公司的雇傭靈活性。東道國(guó)工會(huì)可能限制跨國(guó)公司人員裁減、工作任用以及雇傭決定的靈活性。對(duì)在西歐、日本和澳大利亞的許多跨國(guó)公司來說,不能隨意改變雇傭水平是比調(diào)整工資更為嚴(yán)重的問題。許多國(guó)家已經(jīng)立法,大大限制了企業(yè)執(zhí)行關(guān)閉工廠、解雇冗員等方面的能力,除非結(jié)構(gòu)條件顯示這些雇傭損失是不可避免的。跨國(guó)經(jīng)理如果在他們的戰(zhàn)略計(jì)劃中不考慮這些條件,就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的選擇受到嚴(yán)重的限制。

  ③東道國(guó)工會(huì)妨礙跨國(guó)公司的全球一體化。各種工會(huì)關(guān)系模式和慣例阻礙跨國(guó)公司建立整體化全球管理流程。在許多情況下,跨國(guó)公司為了照顧東道國(guó)工會(huì)的某些利益,不得不放棄能夠產(chǎn)生最大效率的經(jīng)營(yíng)一體化和合理化戰(zhàn)略。例如,為了在德國(guó)建立良好的勞工關(guān)系,通用汽車公司不得不接受德國(guó)鋼鐵業(yè)工會(huì)的要求,在德國(guó)大量投資,以同其在澳大利亞和西班牙的新投資相匹配。一位世界汽車工業(yè)的觀察家認(rèn)為,為了避免引起當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的沖突而造成生產(chǎn)體系癱瘓,汽車制造商付出額外的代價(jià),只做到了生產(chǎn)體系次優(yōu)化。這種次優(yōu)化相對(duì)于最優(yōu)經(jīng)濟(jì)體系而言,使歐洲的單位生產(chǎn)成本平均上升了15%。因此,在諸如汽車這樣的行業(yè)中,工會(huì)的影響阻礙著跨國(guó)公司提高其全球體系的效率。


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