摘要：360度績效評估法是20世紀80年代產生的一種新的績效評估方法。目前已經被《財富》1000強中的大多數企業所采用。本文就這一新型方法的設計思想進行了分析，并提出了有效運用該方法所必須堅持的幾大原則。
關鍵詞：績效評估；360度績效評估法
一、績效評估的定義和作用
所謂績效評估是指組織定期對個人或單位的工作行為及業績進行考察、評估和測度的一種正式制度。用過去制定的標準來比較人事管理工作者的工作績效記錄并及時將績效評估結果反饋給各自可以起到有效的檢測及控制作用。對于一個組織的管理職責來講，該項制度既可以用來考核其他部門的工作管理業績，同時也可以用來考核本部門的管理實際。
例如，對于高校各部門來講，由于事實上矩陣制組織結構的存在，績效評估呈現出垂直和橫向兩種反饋方向，雙向制也體現了院系部門與學校其他部門、內部行政管理與內部各教職員工之間的一種互動關系。在評價組織實際工作中，績效評估因為在制度設計、評估的標準及方法、執行程序等諸多方面很難真正做到客觀和準確，因此，對實際工作實施績效評估一直被認為是一個組織內人事管理中最棘手也是最強有力的方法之一。
二、360度績效評估法的設計思想評價
盡管績效評估的方法有很多，但是還沒有一種具有普適性的組織工作的評估方法。因此，必須根據實際的需求目標對績效評估的各種方法進行選擇，使評估結果既能達到評估目的，又能適合組織管理的具體特點。在高校管理中，由于高校學生以及各類培訓人員具有來源廣泛、流動性強、層次復雜的特點，多數高校工作績效評價系統不能體現出靈活性和權變的特點。
目前一般經濟類組織所采取的傳統績效評估方法主要有：目標管理法（MBO）、個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業績表評估法、排列評估法、平行對比評估法等。我們認為，組織管理中的績效評估方法更多地可以借鑒和采用360度績效評估法（360-degree appraisal），即評估者同時從上級領導、同事、客戶（如學生、教師）及所在部門（如院、系或下屬單位）相關責任人等多種渠道獲取績效反饋訊息。
360度績效評估法是20世紀80年代由美國Edwards & Ewen等學者在一些企業組織中不斷研究發展而成，由于“360度”體現了組織（員工滿意度）調查（Organization Survey）、“全員質量管理”（Total Quality Management）、“發展回饋”（Development Feedback）、“績效評估”（Performance Appraisal），以及“多元評估系統”（Multisource Assessment System）等多個組織績效原則，不但符合“公開、公平、公正”的管理精神，更符合時代的潮流與趨勢，此一名詞在1993年經美國著名的《華爾街時報》（Wall Street Journal）與《財富》雜志（Fortune）引用之后，在短時間之內，即在美國與全球蔚為一股組織績效管理風潮。目前，這一方法已經被《財富》1000強中的大多數企業所采用，其中包括通用電氣（GE）、美孚石油（Mobil Oil）、杜邦（Dupont）、奧梯斯電梯(Otis Elevator)、納貝斯克（Nabisco）、華納——蘭勃特（Warner-Lambert），以及UPS、庫克兒童衛生保健系統（Cook Children Health Care System）等大型組織采用。近幾年來，我國許多大型企事業組織紛紛采用這一成熟而有效的績效管理辦法，極大地提高和改善了組織的管理效率。
360度績效評估法的演化體現了一個漸進的過程。初始是“一度績效反饋”，即由傳統的上一級領導來進行考核以及自我評價等；第二是“90度績效反饋”，即是指由同一層級的其它同事進行績效反饋，這也是一項簡單有效的考評方式；第三是“180度績效反饋，即是指由直接的下級來進行績效反饋，這對某些上級主管來說，可能難以接受。事實上，許多工作都必須由下級去執行，如能了解他們對于上級主管的評價，不僅可以幫助主管加強對自我的認識和工作改進，更可以拉近上下級之間的距離，使得下級對于上級的領導工作更加信任和支持；第四是“360度績效反饋”，即指包括上述全部以及外部工作關聯者的考評與反饋，它與傳統考核方式最大的不同在于它提供了更為完整、正確、客觀與有效的考評結果，它不但容易為本部門成員所接受，更是改進人力資源管理績效的基礎所在。
在傳統的績效評估方法中，每個組織往往更多地把員工的個人品質、時間貢獻等作為主要的業績評判標準，這過多地也不可避免地摻雜了考評者的個人偏好和主觀意見。而在當今動態的組織內部，傳統的績效評估系統顯得過時。例如，由于高校管理系統涉及的人數居多，每年擴招的學生人數都在增長，但為了節省開支，每個部門目前都在緊縮編制，這使每個崗位的管理者的責任更大。因而對管理者的工作效率提出了更高的要求，而在大多數情況下，各級管理者是不可能了解到每個管理者的`具體工作情況。管理工作中許多具體的工作都要求管理人能夠更多地提高其參與程度，這些都要求將評估責任建立在能更好地對組織管理工作進行準確評估的基礎上。
三、有效運用“360度績效評估法”的四大原則
從國內外實踐中可以發現，實施“360度績效管理”的過程中可能會潛藏許多復雜而棘手的問題，只有充分認識到“360度評估”中所潛藏的問題，才能成功地應用和實施這種方法，才會提高其實際運用中的有效性，給管理工作的實質性改善帶來巨大的變化。否則，就會影響最終計劃的落實，甚至可能使績效管理工作流于形式，使管理工作更加無序和混亂。
具體從管理工作來講，運用360度績效評估法，提高績效評估管理工作的有效性需要注意以下原則：
1． 準確評估和預測原則。
管理工作所涉及的部門較多，工作程序復雜且績效不容易考察，隨著組織中人員數量的不斷變更，這種情況有加強的趨勢。當組織感受到該項需要進行重要的變革時，首先要有針對性地選擇并確定特定的工作績效評估目標，然后根據不同崗位的工作性質，設計和選擇合理的考評制度。要經過詳細深入的調查和工作評估，任何過快、過于迫切和匆忙的變革都會給管理工作帶來極大的風險，因此，在落實“360度績效管理方法”并在實施前必須充分評估和預測方法變革和改進所帶來的風險。也就是說，新方法實施前需要對管理工作進行任務的詳細分解、確定任務的復雜度、豐富和飽滿度，做好充分的評價和預測工作，發現其潛在的不確定影響因素，檢驗其可行性、有效性之后，才能保證該計劃實施的成功，大大降低變革所帶來的震蕩和風險。
2． 全員參與原則。
有必要以單位人事主管領導為主組成績效考核工作小組，負責“360度評估體系”的設計和實施，因為他們需要知道重要的決策和決策的合理性，并能夠參與決策和提供建議與幫助。這些關鍵性人員要么對決策持支持態度，要么持反對態度。另外，他們知道反饋信息既能提高他們的名譽，又能損害他們的名譽。因此這種體系承擔的責任和共享的信息越多，主要人員參與的重要性就越大。 并且，讓這些人參與能夠確保評估有一個公平、客觀、積極的反饋環境，從而有利于360度反饋體系的順利推廣與實施。
3． 客觀原則。
360度績效考評結果能否達到最后改善被評價者的業績，在很大程度上取決于評價結果的反饋。結果應當體現客觀、公正，應杜絕平均主義和個人偏見。要使考評方案取得成效，還必須客觀認真地分析評估數據，要針對不同方面考慮不同數據來源的權重，并使那些受過專門評估培訓的直線管理人員直接參與到方案實施中來，在綜合各考評表得分的基礎上，得出考評結論，并對考評結論的主要內容進行分析，特別是要檢查考評中有無不符合事實以及不負責任的評價，檢驗考評結論的有效程度。另外，上級主管可以與被考評對象直接單獨面談，共同討論績效評價的結果，這種面談應該被看作是一次解決問題而不僅僅是發現錯誤的一個良機。360度反饋評價最后能不能改善被評價者的業績，在很大程度上取決于評價結果的反饋。及時通報考評結論，可以使本人知道組織對自己能力的評價以及對所作貢獻的承認程度，認識到組織的期望目標和自己的不足之處，從而確定今后需要改進的方向。
4． 信息暢通原則。
為保證績效反饋渠道的暢通有效，必須編制一套完整的“360度反饋評價問卷”，這要求人事工作者能認真分析擬評價對象的工作，抽取出典型的工作行為，編制評價問卷，對評價結果進行統計處理，并向被評價者和評價者提供反饋。采用這種方法所編制的問卷，要能確保所評價的內容與組織發展的總體思路以及發展目標相一致，另外要充分考慮具體崗位的工作情景，使得評價結果能更好地有利于博士后工作的開展。
協調與管理對于保證360度反饋渠道的暢通有效也是十分重要的。特別是在如何分配、實施研究工具和如何將信息有效地反饋給當事人，并且做出明確的決策和清晰的交流是非常重要的。當然，應該向員工明確指出所收集和反饋信息數據的保密性，因為，許多敏感的話題可能會影響到考評結果的嚴肅性。
最后要說明的是，360度績效評估法并非是組織管理者用來確定和溝通績效的目標或引導績效達到目標的唯一替代方案。也就是說，不能認為，實施了360度反饋法可以完全替代所有的績效管理工作。實際運用過程中還必須結合本單位的實際，進一步提高其可行性和協調性，以使績效考核管理工作自始至終能夠得到良好的貫徹和應用，最終提升這種方法的有效性。
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