PDCA循環(huán)在安置房項目甲方進度管理的運用論文

實用文時間：2021-08-31 手機版

　　摘要：安置房項目作為民生工程，肩負著維穩(wěn)、惠民的重要責任，如期交付能夠最大限度達到良好的社會效益和經(jīng)濟效益。本文在甲方進度管理中引入PDCA循環(huán)，論述“計劃（Plan）-執(zhí)行（Do）-檢查（Check）-處置（Action）”的應(yīng)用。

　　關(guān)鍵詞：PDCA循環(huán)；安置房項目；進度管理

　　對于那些失去舊居的拆遷戶而言，最大的安慰就是能盡快住上更加舒適的房子。因此，高效、和諧的回遷安置是維護社會穩(wěn)定，為老百姓謀福利的重要舉措。筆者作為甲方參與了多個安置房項目建設(shè)，曾面臨進度滯后、工期延誤的問題，通過PDCA循環(huán)的應(yīng)用，進度管理的質(zhì)量得到了明顯改善。

　　1PDCA循環(huán)理論

　　PDCA循環(huán)最早由美國質(zhì)量統(tǒng)計控制之父休哈特提出的PDS（PlanDoSee）演化而來，由美國質(zhì)量管理專家戴明改進成為PDCA模式，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Act(修正)的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進行項目管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學(xué)程序：P（Plan）包括方針和目標的確定，以及活動計劃的`確定；D（Do）根據(jù)計劃，進行具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；C（Check），總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，找出偏差，分析原因，找出問題；A（Action），對檢查的結(jié)果進行處理，對經(jīng)驗教訓(xùn)進行總結(jié)，對于沒有解決的問題，應(yīng)提交給下一個PDCA循環(huán)中去解決。以上四個階段不是運行一次就結(jié)束了，而是周而復(fù)始地進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題繼續(xù)進入下一個循環(huán)，形成階梯式上升。

　　2安置房項目進度管理

　　2.1安置房項目概述

　　安置房屬于我國保障性住房中的一類，是指政府因城市規(guī)劃、土地開發(fā)等原因進行拆遷，為被拆遷戶安置而建設(shè)的房屋。安置房項目有以下幾個主要特征：一是開發(fā)建設(shè)周期有明確限制，通常短于商品房周期；二是戶型配比有嚴格的規(guī)定；三是品質(zhì)及配套要求更高；四是安置入住時間集中。

　　2.2進度管理理論

　　項目進度管理是項目管理中的一個關(guān)鍵職能，對于項目進展控制至關(guān)重要，它是建立在項目范圍確定的基礎(chǔ)上，通過確定合理的工作順序，采用一定的方法對項目范圍所包含的工作及其之間的相互關(guān)系進行分析，在滿足項目時間要求和資源約束的情況下，對各項工作所需要的時間進行估計，并在項目的時間期限內(nèi)合理地安排和控制所有工作的開始和結(jié)束時間，使資源配置和成本消耗達到均衡狀態(tài)的一系列管理活動和過程[1]。

　　2.3安置房項目進度管理中的問題

　　筆者在實踐中常常面臨進度管理四大問題:（1）申報工作中的問題：建設(shè)手續(xù)不齊全，行政干預(yù)較多；外協(xié)單位辦事流程復(fù)雜，工作效率較低、申報工作計劃缺失、部門之間溝通不暢。（2）設(shè)計工作中的問題：拆遷部門數(shù)據(jù)更新不及時，戶型設(shè)計常返工，施工圖成果質(zhì)量不高。（3）招標工作中的問題：招標計劃與施工計劃不吻合，導(dǎo)致中標單位進場時間滯后；招標代理工作效率不高，工程量清單和招標文件質(zhì)量不高。（4）施工管理中的問題：中標單位施工組織設(shè)計不合理，進度計劃執(zhí)行不到位，人員、機械、資金等投入不足；總承包商與分包商的溝通不到位，互相指責、推諉，工期延誤。

　　3基于PDCA循環(huán)安置房項目進度管理

　　3.1計劃階段

　　首先對安置房工程項目進行工作結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上分配責任至甲方各職能部門，再根據(jù)經(jīng)驗、定額等方法估計工作時間，明確項目活動的開始和結(jié)束時間，分為四級進度計劃進行控制與管理：（1）一級進度計劃，主要指里程碑進度計劃；（2）二級進度計劃，主要指甲方制定的項目總進度計劃，是對一級進度計劃的細化和分解；（3）三級進度計劃，是二級進度計劃的擴展，是甲方各職能部門根據(jù)項目總進度計劃編制的各階段、各部門工作的進度計劃；（4）四級進度計劃，是由承包商編制的詳細工作進度計劃。

　　3.2執(zhí)行階段

　　按照已制定的實施方案和進度計劃，具體落實到各職能部門和人員，并按照各種資源的配置要求，采用各種控制手段保證項目及各個工程活動按進度計劃完成。甲方項目管理者的關(guān)鍵工作是溝通協(xié)調(diào)，做好沖突管理。安置房項目建設(shè)會受到各類干擾因素的影響，會涉及到成百上千個單位、企業(yè)及個人，依據(jù)具體情況、沖突的種類及與誰沖突，這些方法被證明是有效的[2]：正視（或協(xié)作）、妥協(xié)、緩和（或和解）、強制（或?qū)梗⑼顺觯ɑ蛞?guī)避）。安置房項目甲方進度管理中，較為常用的方法是正視（或協(xié)作），在實踐中更多地體現(xiàn)在協(xié)調(diào)上，針對矛盾各方，消除它們之間的不一致和沖突，使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均衡，使項目實施過程順利。

　　3.3檢查階段

　　甲方項目管理人員需要對進度計劃執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，著重收集以下進度數(shù)據(jù)：實際完成時間、持續(xù)時間、實物工程量、已完工程價值量、工程形象進度等。在此基礎(chǔ)上進行實際進度與計劃進度的比較，利用簡單項目管理軟件即可進行橫道圖比較法、前鋒線比較法。以此為依據(jù)進行偏差分析，常見的進度拖延原因有：工期及相關(guān)計劃的失誤；環(huán)境條件的變化；實施管理過程中的失誤等。當出現(xiàn)進度偏差的工作為關(guān)鍵工作時，必須采取相應(yīng)的調(diào)整措施；如果出現(xiàn)進度偏差的工作是非關(guān)鍵工作，則需要根據(jù)進度偏差值與該工作總時差和自由時差的關(guān)系進一步分析。

　　3.4處置階段

　　處置階段的主要工作包括：針對進度偏差的原因，采取糾偏措施，進行階段性或者項目的后評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，推動下一個PDCA循環(huán)。當項目出現(xiàn)偏差時，我們有四種處置方法可供選擇[3]：忽略偏差；采取糾正措施使項目回到原目標上來；修改計劃；完全取消項目。筆者在實踐中常采用以下糾偏措施：（1）申報階段：高位協(xié)調(diào)，積極堅持“早謀劃、早明確、早啟動”機制，建立聯(lián)席會議制，遵循“特事特辦、急事急辦、手續(xù)照辦”的原則。（2）設(shè)計階段：扎口管理，建立點對點的信息傳導(dǎo)機制，設(shè)置信息關(guān)門制度，后續(xù)工作以截止時間前提供的書面資料為準，杜絕無休止的返工。（3）招標階段：針對招標文件質(zhì)量不高導(dǎo)致延誤，按照合同進行處罰并約談法人，對于服務(wù)質(zhì)量高的招標代理機構(gòu)給予經(jīng)濟獎勵。（4）施工階段：確保進度計劃具有合理性和可操作性，對各級計劃的責任人進行交底，設(shè)立問責制和獎懲制度；建立樣板引路制度，規(guī)范施工工藝和流程；做好溝通協(xié)調(diào)工作，落實項目例會制度。定期進行總結(jié)，改進項目的工作狀況及管理狀況，團隊間互相借鑒學(xué)習(xí)。

　　4結(jié)束語

　　甲方項目管理者通過運用PDCA循環(huán)的管理方法，在安置房項目生命周期各個階段內(nèi)進行有效的進度管理，確保項目能按照計劃竣工交付。

　　參考文獻：

　　[1]褚春超.工程項目進度管理方法與應(yīng)用研究[D].[碩士學(xué)位論文].天津:天津大學(xué)管理學(xué)院,2006

　　[2]哈羅德科茲納.項目管理計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法[M].第11版.楊愛華等譯.北京:電子工業(yè)出版社,2014.313-315.

　　[3]詹姆斯劉易斯（JamesP.Lewis）.項目計劃、進度與控制[M].第5版

【PDCA循環(huán)在安置房項目甲方進度管理的運用論文】相關(guān)文章：

1.關(guān)于工程項目進度管理的論文

2.PDCA循環(huán)理論在教學(xué)管理中的運用論文

3.建筑安全事故分析及PDCA循環(huán)管理運用論文

4.PDCA循環(huán)管理模式在急診護理的運用論文

5.IT項目費用與進度管理研究論文