項目管理作為企業管理的重要手段已滲透到各行各業。項目管理從實踐中產生,又在實踐中成功應用并取得了進一步完善。以下是小編為大家搜集整理提供到的項目管理畢業論文，希望對您有所幫助。歡迎閱讀參考學習！

　　項目管理畢業論文1

　　建筑工程項目管理模式研究

　　摘要：國外有關工程管理模式方面的專著、經常刊登有關工程項目管理模式方面文章的期刊較多。對建筑工程項目管理模式的應用研究范圍很廣。項目管理模式在理論上趨向多元化的特點。項目管理，建筑工程項目管理模式研究。

　　關鍵詞：項目，項目管理，項目管理模式

　　一、國內外建筑工程項目管理模式研究現狀

　　1、 國外建筑工程項目管理模式研究現狀分析：

　　國外有關工程管理模式方面的專著、經常刊登有關工程項目管理模式方面文章的期刊較多，專著、論文主要集中在對BOT(設計—運營—移交)、PFI(融資模式)、PMC(項目—管理—承包)、EPC(總承包)、代建制等模式的理論體系的完善和各種模式的優化、選擇、比較上。，項目管理。英美近年興起伙伴關系管理模式研究，但這方面的應用研究比較少。對建筑工程項目管理模式的應用研究范圍很廣，已經滲透到礦山、石油等部門。，項目管理。研究的知識體系包括質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和綜合管理。，項目管理。項目管理模式在理論上趨向多元化的特點，具體表現為行為科學、系統論、控制論和信息論的綜合運用方面的研究。項目管理模式的技術方法的研究趨向專業化的特點，表現為用預測技術、決策技術、網絡技術、數理統計、線性規劃來解決復雜的問題。國外對建筑工程項目管理模式的區域性研究涉及的很少，主要是適用于一般情況的寬泛研究，模式的應用缺乏針對性研究。

　　2、 國內建筑工程項目管理模式研究現狀分析

　　我國對項目管理模式研究的專著主要有：《建筑工程項目管理》《工程項目管理》《建筑工程招投標與合同法》《中國工程項目管理知識體系》，2001年5月，我國正式推出了中國項目管理知識體系(C-PMBOK)，并建立了符合中國國情的《國際項目管理專業資質認證標準》(C-NCB)。2004年，頒布《建設工程項目管理規范》(GB/T50326-2005),直到08年仍然在使用。期刊主要有《項目管理》《建筑經濟》《建筑管理現代化》《中外建筑》《項目管理者聯盟》及其他相關雜志和建筑學報，論文主要集中在對傳統模式(即指揮部模式)、CM 模式、EPC模式、DM 模式、PMC模式、BOT模式、代建制工程項目管理模式的研究上，從不同切入點入手,對這些建設工程項目管理模式進行各自特征、優缺點和適用條件等多方面的比較分析,指出存在的問題，給出改進的措施和策略。國內對大型工程的管理模式研究案例很多，但主要限于工程本身的研究，推廣應用價值小。

　　從開發的軟件和應用方面來看，各高校的管理學院、計算機所，北京夢龍科技開發公司、大連同洲電腦有限公司等單位都對工程項目管理的進度開發過一些軟件，但主要是采用計劃協調技術。工程項目分析在我國也曾經應用于實踐，如三峽工程、上海地鐵建筑工程項目、大亞灣核電站工程項目等。但很多小工程缺乏分析和實踐。

　　二、 常見工程項目管理模式的對比分析

　　對于常見的幾種項目管理模式——傳統的項目模式，設計和施工總承包及其它總承包管理模式，CM模式及PMC模式等從以下兩方面進行對比分析。

　　1、 業主介入施工活動的程度不同

　　(1)傳統的項目模式中,業主要負責對所有承包商的管理及組織協調，工作量大。這是平行承發包模式的弱點,限制了該種承發包模式在某些建設項目上的應用。

　　(2)設計和施工總承包及其它總承包管理模式中，對建設項目業主而言，有利于建設項目的系統管理和綜合控制，可大大減輕業主的管理負擔，降低建設項目風險，也符合國際慣例和國際承包市場的運行規則。

　　(3)CM模式中，一般沒有施工總承包商，業主與多數承包商直接簽訂工程承包合同。雖然施工管理商協助業主進行工程施工管理，但業主必須適當介入施工活動。，項目管理。

　　(4)PMC模式中，業主聘請管理承包商PMC(projectManagementContraetor)

　　作為業主代表或業主的延伸，對項目進行集成化管理。PMC是業主的延伸，并與業主充分合作，確保項目目標的完成。

　　2、 設計人員參與工程管理的程度不同

　　(1)平行承發包管理模式授予設計人員(建筑師)極其重要的管理地位，建筑師在項目的大多數重要決策中起決定性作用，總承包商必須服從建筑師的指令，嚴格按圖作業。，項目管理。因此，在傳統的項目管理方式中，設計人員參與管理工作的程度最高。

　　(2)總承包模式中，設計和施工均屬于同一公司內部的工作，設計人員參與管理工作的程度也很高。設計一建造承包商通常首先表現為工程承包商，然后才表現為設計師，在總價合同條件下，設計一建造承包商更多地關注成本和進度。設計工作與工程管理工作一定程度地分離。

　　(3)CM模式中，設計工作和工程管理工作徹底分離。設計人員雖然作為項目管理的一個重要參與方，但工程管理的.中心是施工管理商，施工管理商要求設計人員在適當時間提供設計文件，配合承包商完成工程建設。，項目管理。

　　(4)PMC模式中，一般PMC不參與項目的設計階段的具體工作(業主經常也會把一些具體的設計工作交給PMC承擔，但嚴格地說，該類具體工作并不屬于PMC的范疇)。設計人員在PMC組織和安排下，完成基礎設計任務，并交由PMC審查。詳細設計由PMC選定的總承包商來完成。

　　三、結論

　　建筑市場的競爭越來越激烈，對建設工程項目管理水平的要求越來越高。國內大城市正在借鑒國外先進的經驗，某些大項目也采用了先進的管理模式。國外先進的工程項目管理模式的引進，勢必對中國的建筑業帶來沖擊和影響。因此迫切需要對建設工程項目管理模式進行分析和研究，建立健全工程項目管理模式。