基業長青經典語錄
導語：實際上，像教派一樣的文化可以強化公司追求遠大目標的能力，原因正是這種文化會創造一種屬于精英組織、幾乎什么任務都能完成的意識。基業長青經典語錄
1、找出極為高-瞻遠矚公司共同擁有、使它們有別于其他公司的基本特質和動力，并把這些發現化為有用的觀念架構。
2、想像你遇到一位有特異功能的人，他在白天或晚上的任何時候，都能夠依據太陽和星星說出正確的日期和時間。例如說：“現在是 14O1年4月 23日，凌晨2 時36分 12秒。”這個人一定是一位令人驚異的報時者，我們很可能因為他的報時能力對他佩服得五體投地。但是如果這個人不報時，轉而制造了一個永遠可以報時、甚至在他百年之后仍然能報時的時鐘，豈個是更令人贊嘆不已嗎?擁有一個偉大的構想，或身為高-瞻遠矚的魅力型領袖，好比是“報時”;建立一家公司，使公司在任何一位領袖身后很久、經歷許多次產品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”，我們研究所得的第一要點，也就是本章的主題，是要說明高-瞻遠矚公司的創辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。
如果你從事構建和管理一個組織，本書可供采用的最重要的一點，是配合保存核心及刺激進步的心態創造有形機制。這是造鐘的根本要義。
這里的重點不是成功的公司一定要創造內部競爭，以保持公司生機勃勃，重點是應該建立某種永不滿足的機制，對抗自滿頑癥--這種疾病不可避免地會影響所有成功的組織。內部競爭是這種機制的一種，但不是惟一的一種。我們發現高-瞻遠矚公司有很多種不同的機制。
3、要創造和建立高瞻遠矚公司，絕對不需要偉大的構想，也不需要偉大的魅力型領袖。事實上我們發現，魅力型領袖帶來的偉大構想和建立高-瞻遠矚公司之間可能是負相關。
4、在解釋公司為何成功時，就必須放棄偉大構想或高明策略的`說法，而另尋新的原因;必須用不同的眼光審視過去的世界;必須改變看法，從把公司視為產品的橋梁轉為把產品看成是公司的橋梁。
5、所有的領袖，不論多有魅力、多么高-瞻遠矚，最后都會去世，但是，一家高瞻遠矚公司卻不見得會灰飛煙火。只要這家公司具有組織的力量，超越任何一個領袖，年復一年，經過十代百代，都能繼續保持高-瞻遠矚和活力，公司就不會衰敗。
6、我們并不否認，在高-瞻遠矚公司歷史上的重要階段中，有優秀的人物在領導組織，情形經常如此。此外，我們認為，一家公司如果持續由一連串平庸的人領導，這家公司也不可能保持極為高-瞻遠矚的狀態。事實上，我們發現，在發展和提拔公司內部能力高超的管理人才方面，高-瞻遠矚公司做得比對照公司好。因此，它們在優秀的領導人才方面，可以經過很多代，仍然保持比較高的連續性。不過，就像偉大的產品一樣，高-瞻遠矚公司的優秀領導人能夠有連續性，或許是因為公司是個杰出的組織，而不是杰出個人造就組織。
7、高瞻遠矚公司不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法讓自己跳出這種困境，使它們能夠同時擁抱若干層面的兩個極端。它們不在非黑即白之間選擇，而是想出方法，兼容黑白。
8、 核心價值= 組織長盛不衰的根本信條，即少數幾條一般的指導原則;不能與特定的文化或作業方法混為一談;也不能為了財務利益或短期權益而自毀立常
目的=組織在賺錢之外存在的根本原因一地平線上恒久的指引明星，不能和特定目標和業務策略混為一談。
9、高-瞻遠矚公司小心地保護和保護核心價值。但是核心理念的所有表象卻都可以改變和演進。
10、膽大包天的目標可以促使大家團結一這種目標光芒四射、動人心弦，是有形而高度集中的東西，能夠激發所有人的力量，只需略加解釋，或者根本不需要解釋，大家立刻就能了解。
11、高-瞻遠矚公司表現這些特點的情形，遠比對照公司強烈：
·熱烈擁護的理念
·灌輸信仰
·嚴密契合
·精英主義
12、重點其實是應該建立一個用具體的特定方法，熱心保持核心理念的組織。高-瞻遠矚公司把他們的理念轉化成有形的機制，同時發出持續一貫、加強理念的信號，他們對員工灌輸理念，規定必須嚴密契合公司，并且利用下列實用、具體的事項創造出一種身屬特殊團體的意識。
13、實際上，像教派一樣的文化可以強化公司追求遠大目標的能力，原因正是這種文化會創造一種屬于精英組織、幾乎什么任務都能完成的意識。
14、3M繼續允許像西爾弗一樣的員工部分依靠“意外而非精心計算”創造新市嘗刺激進步;諾頓的總裁卻宣稱“規劃必須成為生活方式”。3M鼓勵“科學的娛樂精神”;諾頓的經營者描述公司的策略性方法時卻說：“全都來自軍事計劃”。3M主要從自動自發、成果豐碩的研究中選擇最好的漸進式機會，實現多元化;諾頓卻“因為(內部)科技和研究資源提供的機會有限”，強調以整批購并為主要手段。
15、高-瞻遠矚公司的核心理念好比自然界的遺傳密碼。遺傳密碼在物種變化和演進時保持固定，高-瞻遠矚公司歷經所有的突變時，核心理念上保持不變。就是因為擁有這些不變的指導入針，高-瞻遠矚公司才會擁有一個目標和一種精神。自然界的物種進化時，絕不可能擁有這種東西。
16、把可貴的通用電氣交到韋爾奇手上的管理傳統程序，表明老通用電氣文化中最好、最重要的一面。前CEO瓊斯花了很多年時間，從一群能力極為高強、后來個個幾乎都領導大公司的人當中把韋爾奇挑了出來……瓊斯堅持采用一種漫長、費事、徹底而吃力的程序，仔細地考慮每一個合格的人選，然后完全靠理智選出最適合的人，得到的結果足可列為企業史上繼承人規劃的典范。
17、高-瞻遠矚公司的根本在于轉化核心理念和獨特追求進步的精神，使之融入組織結構的所有層面，化為目標、戰略、戰術、政策、程序、文化習性、管理行為、建設藍圖、支付制度、會計制度、職務設計，一句話，化成公司的一切作為、高-瞻遠矚公司創造了一個包容所有員工的整體環境，不斷向他們灌輸一組極為一貫、互相強化的信號，使他們幾乎不可能誤解公司的理念和抱負。
18、僅靠核心理念，不能造就高-瞻遠矚公司;僅靠追求進步的驅動力或靠膽大包天的目標做不到，自主性的演進和創業精神也不行;僅靠自行培養的經理也不能產生高-瞻遠矚公司;像教派一樣的文化、永遠不自滿的觀念同樣不行。
一家高-瞻遠矚公司就像一件偉大的藝術作品。想想米開朗基羅在西斯汀教堂天花板上描繪的創世紀景象，或是他的大衛雕像;想想流傳百世的偉大小說，如《哈克貝利·費恩歷險記》和《罪與罰》;想想貝多芬的第九交響曲和莎十比亞的《亨利五世》;想想設計精美的建筑物，如弗蘭克·萊特或路德維格·羅厄的杰作。你無法指出是哪一點使得整個作品如此完美，倒是整個作品--所有細節協調一致造出來的整體效果-一造就出經得起時間考驗的偉大特質，而且不只是大的項目完美，連細枝末節也是如此，誠如偉大建筑師羅厄所說：“上帝的偉大在于細致。”
19、這不是終點，甚至不是終點的起點，但是，我們希望這是起點的終點，是構建高-瞻遠矚公司這個艱巨、但顯然是可行的任務的起點。
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