在國(guó)內(nèi)，我們經(jīng)常對(duì)組裝車(chē)與進(jìn)口車(chē)之間的質(zhì)量差別感到困惑，因?yàn)榱慵旧鲜且粯拥模瑸槭裁促|(zhì)量會(huì)相差許多？

　　豐田車(chē)間中有很多自動(dòng)化設(shè)備，包括機(jī)器手，但我們的翻譯，過(guò)去曾經(jīng)在國(guó)內(nèi)著名汽車(chē)廠工作過(guò)，他對(duì)我們說(shuō)，實(shí)際上，我們的國(guó)內(nèi)的汽車(chē)廠，設(shè)備已經(jīng)不比豐田差，因?yàn)楹芏喽际墙鼛啄赀M(jìn)口的設(shè)備。

　　有本書(shū)叫《細(xì)節(jié)決定成敗》，是汪中求先生寫(xiě)的，我與汪先生是好友，我覺(jué)得他寫(xiě)了質(zhì)量的“點(diǎn)”的層面，也就是就單個(gè)的人來(lái)說(shuō)，質(zhì)量源于我們對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注。但在豐田的車(chē)間里，作為一個(gè)管理專(zhuān)家，我更多去問(wèn)一些關(guān)于流程，關(guān)于協(xié)作運(yùn)營(yíng)方面的問(wèn)題，我覺(jué)得組裝與原裝之間的差別，可能更多的在這里，也就是我們可以進(jìn)口設(shè)備，但我們無(wú)法進(jìn)口管理體系，以及企業(yè)文化。

　　舉個(gè)例子，同去的日本專(zhuān)家指著我們頭上的4只燈泡問(wèn)我們，那是做什么的？我注意到，4個(gè)燈泡對(duì)應(yīng)著3/4，2/4，1/4，10秒。專(zhuān)家告訴我們，這是生產(chǎn)節(jié)拍，比如我們?nèi)サ能?chē)間是4分鐘左右生產(chǎn)一輛面包車(chē)，相應(yīng)的燈亮，就說(shuō)明這個(gè)節(jié)奏出了問(wèn)題。

　　同樣，在墻上，有兩個(gè)鐘，一個(gè)是正常的鐘，表明時(shí)間，另一個(gè)是生產(chǎn)線停止才走的鐘，大家都知道豐田是實(shí)行故障拉線停產(chǎn)體制，只要哪一個(gè)人覺(jué)得有問(wèn)題，面前就有一條繩，拉一下，整個(gè)線就停下來(lái)了。而一旦停止，那么另一個(gè)鐘就開(kāi)始走了。

　　像這樣的VI化管理，在豐田的運(yùn)營(yíng)管理體系中，到了隨處可見(jiàn)的地步，每一個(gè)零件上面，必有相應(yīng)的“看板”，公司還有總的看板室。豐田很注意節(jié)約，手套用過(guò)了，都集中在一起清洗再用。但在豐田的墻上，到處是空的表格紙，完成了，有標(biāo)記，沒(méi)有完成，或者完成得有問(wèn)題的，必然在墻上體現(xiàn)出來(lái)。