張瑞敏，山東萊州人，全球著名企業(yè)家，創(chuàng)建了全球白電第一品牌海爾，現(xiàn)任海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官。因其對(duì)管理模式的不斷創(chuàng)新而受到國(guó)內(nèi)外管理界的關(guān)注和贊譽(yù)。世界一流戰(zhàn)略大師加里·哈默評(píng)價(jià)張瑞敏為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代CEO的代表。張瑞敏連續(xù)當(dāng)選第十六屆、十七屆、十八屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員。
海爾是全球大型家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國(guó)青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羰呛柕闹饕獎(jiǎng)?chuàng)始人。目前，海爾在全球建立了21個(gè)工業(yè)園，5大研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工超過(guò)8萬(wàn)人。2011年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1509億元，品牌價(jià)值962.8億元，連續(xù)11年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。
海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事
張瑞敏剛到廠就定了一個(gè)規(guī)則，就是“不準(zhǔn)在車(chē)間隨地大小便”。然而，在30多年后，張瑞敏帶領(lǐng)海爾集團(tuán)經(jīng)歷了中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)的諸多機(jī)遇，將一個(gè)集體小廠發(fā)展成為全球知名品牌。“一個(gè)國(guó)家沒(méi)有世界名牌，就很難躋身世界民族之林，海爾愿做一個(gè)先行者。”張瑞敏說(shuō)。
在張瑞敏的創(chuàng)業(yè)路上有很多有趣的故事，特別值得創(chuàng)業(yè)人士尤其是年輕人的學(xué)習(xí)和借鑒。
經(jīng)典故事一：砸冰箱
1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問(wèn)題。
于是張瑞敏突擊檢查了倉(cāng)庫(kù)，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)中有缺陷的冰箱還有76臺(tái)!當(dāng)時(shí)研究處理辦法時(shí)，干部提出意見(jiàn)：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時(shí)，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開(kāi)一個(gè)全體員工的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，把76臺(tái)冰箱當(dāng)眾全部砸掉!而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來(lái)砸!
聽(tīng)聞此言，許多老工人當(dāng)場(chǎng)就流淚了……要知道，那時(shí)候別說(shuō)“毀”東西，企業(yè)就連開(kāi)工資都十分困難!況且，在那個(gè)物資還緊缺的年代，別說(shuō)正品，就是次品也要憑票購(gòu)買(mǎi)的!如此“糟踐”，大家“心疼”啊!當(dāng)時(shí)，甚至連海爾的上級(jí)主管部門(mén)都難以接受。
但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識(shí)!我們不能用任何姑息的做法，來(lái)告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺(tái)，明天就可以是760臺(tái)、7600臺(tái)……所以必須實(shí)行強(qiáng)制，必須要有震撼作用!因而，張瑞敏選擇了不變初衷!
結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)!從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺(tái)有缺陷冰箱的故事就傳開(kāi)了!至于那把著名的大錘，已經(jīng)收入國(guó)家歷史博物館。張瑞敏有著嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)，只有嚴(yán)格要求，企業(yè)才能朝著正規(guī)的方向邁進(jìn)。
經(jīng)典故事二：海爾文化激活“休克魚(yú)”
1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團(tuán)。紅星電器本來(lái)和海爾一樣在青島市是重點(diǎn)企業(yè)，后來(lái)由于經(jīng)營(yíng)不善，在海爾成為中國(guó)家電第一名牌時(shí)，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。
此時(shí)，在張瑞敏面前擺著一個(gè)艱巨任務(wù)：如何操作?如何發(fā)展?于是，張瑞敏首先提出一個(gè)問(wèn)題：紅星電器失敗于何處?是技術(shù)問(wèn)題?資金問(wèn)題?員工問(wèn)題?而他認(rèn)為：“紅星的失敗，不是少技術(shù)，也不是少資金，更不是員工不好，關(guān)鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認(rèn)可的價(jià)值觀，形成了海爾文化。因此，我們當(dāng)前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認(rèn)識(shí)一致了，統(tǒng)一了，一切都好辦。文化是企業(yè)靈魂，無(wú)形資產(chǎn)可盤(pán)活有形資產(chǎn)，紅星必然重生。”
海爾經(jīng)受住了這個(gè)文化兼并成敗的考驗(yàn)。在劃歸第二天，楊綿綿就率領(lǐng)企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的管理人員進(jìn)駐紅星，實(shí)施“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會(huì)上推心置腹地講述自己的管理心得體會(huì)。要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，目標(biāo)是2～3年?duì)巹?chuàng)中國(guó)洗衣機(jī)第一品牌，最終是國(guó)際名牌。
三個(gè)月之后，企業(yè)扭虧為盈，現(xiàn)在，海爾洗衣機(jī)已經(jīng)成為全球洗衣機(jī)第一品牌和第一制造商。
1998年3月，“海爾文化激活休克魚(yú)”案例被寫(xiě)入哈佛商學(xué)院案例庫(kù)，張瑞敏應(yīng)邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。
一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)遇到瓶頸，而優(yōu)秀的企業(yè)文化卻能夠保持企業(yè)的生機(jī)和活力，是企業(yè)發(fā)展當(dāng)之無(wú)愧的風(fēng)向標(biāo)。
經(jīng)典故事三：在美國(guó)建廠
1999年，張瑞敏決定投資3000萬(wàn)美元，在美國(guó)南卡羅萊納州建立海爾美國(guó)工業(yè)園，生產(chǎn)家電。一石擊起千層浪。國(guó)內(nèi)很多人認(rèn)為海爾是在盲目擴(kuò)張，而為其擔(dān)憂，甚至不少人明確對(duì)此持批評(píng)態(tài)度。人們批評(píng)的依據(jù)，就是美國(guó)的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)領(lǐng)先，劣勢(shì)在于人力成本高而且市場(chǎng)飽和，去美國(guó)無(wú)異以己之短攻人之長(zhǎng)。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國(guó)建廠的前景擔(dān)憂。
可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認(rèn)為去美國(guó)辦廠是理所當(dāng)然的事。“到美國(guó)建廠有風(fēng)險(xiǎn);但是不到美國(guó)建廠是否就沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)?!”海爾人要在風(fēng)險(xiǎn)中抓機(jī)遇。
當(dāng)然，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)不等于沒(méi)有預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的措施。在這方面，海爾做了充足預(yù)算：在市場(chǎng)方面，海爾的理念是“先有市場(chǎng)，再建工廠”。當(dāng)時(shí)的海爾向美國(guó)出口冰箱已經(jīng)達(dá)到50萬(wàn)臺(tái)，而實(shí)際上達(dá)到29萬(wàn)臺(tái)，就可達(dá)到建廠的盈虧平衡點(diǎn)。
在成本上，美國(guó)勞動(dòng)力年薪2.5萬(wàn)美元，中美兩地工薪差別達(dá)到8～10倍。但海爾進(jìn)一步分析后認(rèn)為事實(shí)并非如此簡(jiǎn)單：一是中國(guó)低工薪優(yōu)勢(shì)其實(shí)完全被運(yùn)費(fèi)抵消了，而且今后運(yùn)費(fèi)有走高的趨勢(shì)。二是在美國(guó)建廠還可以就地收集信息，就地技術(shù)開(kāi)發(fā)。三是可以節(jié)省從中國(guó)到美國(guó)集裝箱運(yùn)輸時(shí)間30天，另外又節(jié)省從接訂單到生產(chǎn)的30天，這對(duì)生產(chǎn)需求的快速反應(yīng)至關(guān)重要。四是“美國(guó)制造”的標(biāo)簽是個(gè)賣(mài)點(diǎn)，對(duì)美國(guó)零售商很有吸引力，可以平等地與美國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，其優(yōu)勢(shì)是很大的。
如今在美國(guó)，年輕一代都知道海爾是一個(gè)很好的家電品牌，已經(jīng)不知道它是來(lái)自中國(guó)的品牌，海爾品牌正在成為美國(guó)本土的品牌。
隨著中國(guó)企業(yè)“走出去”的起航，海爾的國(guó)際化行動(dòng)已毫無(wú)疑問(wèn)成為中國(guó)企業(yè)出海的.領(lǐng)航者。
經(jīng)典故事四：砸倉(cāng)庫(kù)
2008年，由美國(guó)“次貸危機(jī)”引發(fā)的全球性金融風(fēng)暴開(kāi)始了，但在中國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)還沒(méi)有蔓延到實(shí)體經(jīng)濟(jì)來(lái)，至少在家電市場(chǎng)還看不出這種跡象。盡管如此，當(dāng)時(shí)的海爾正在張瑞敏的主導(dǎo)下進(jìn)行一次非常重要的轉(zhuǎn)型，從以企業(yè)為中心向以用戶為中心轉(zhuǎn)型，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。
2008年8月28日，海爾歷史上又一個(gè)值得銘記的日子，這一天，張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”，這一次，他要砸的不是冰箱，而是倉(cāng)庫(kù)。
當(dāng)張瑞敏及海爾決策層提出要取消DC庫(kù)(海爾在各工貿(mào)公司設(shè)立的物流倉(cāng)庫(kù))的時(shí)候，整個(gè)市場(chǎng)的人員都炸鍋了。市場(chǎng)人員直接說(shuō)：這是不可能的，現(xiàn)在市場(chǎng)形勢(shì)那么差，有倉(cāng)庫(kù)都未必能滿足客戶的需求，更別說(shuō)取消倉(cāng)庫(kù)了。要是取消倉(cāng)庫(kù)的話，銷(xiāo)售肯定要大幅下降。
客戶的反應(yīng)也非常大。一位海爾的老客戶、也是大客戶給海爾反映：“你們要取消倉(cāng)庫(kù)，大方向我們認(rèn)可，但你們這樣做是違約的。”因?yàn)榘凑战?jīng)銷(xiāo)合同，客戶是在當(dāng)?shù)氐暮杺}(cāng)庫(kù)提貨。現(xiàn)在沒(méi)了倉(cāng)庫(kù)，給客戶造成了交貨不及時(shí)的麻煩。
張瑞敏和他的決策層頂住壓力，做法是：賣(mài)不出去就停下來(lái)，停下來(lái)怎么辦?停下來(lái)倒逼企業(yè)內(nèi)部的體系。為了不讓變革的成本影響到客戶，海爾改變了自己的供應(yīng)鏈流程，周下單、下周單，按單生產(chǎn)。雖然沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)了，但通過(guò)訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在集裝箱上，實(shí)現(xiàn)即需即供。
國(guó)慶節(jié)之后，金融危機(jī)明顯波及到中國(guó)市場(chǎng)，市場(chǎng)零售大幅下滑，行業(yè)的庫(kù)存大幅上升，而海爾的庫(kù)存處理得恰到好處。
張瑞敏是有著長(zhǎng)遠(yuǎn)目光、真知灼見(jiàn)的高手，他對(duì)行業(yè)動(dòng)向的掌握敦促使他不得不頂住壓力，砸掉倉(cāng)庫(kù)以應(yīng)對(duì)隨之即來(lái)的“金融危機(jī)”。他的這種決斷力和勇氣是常人難以達(dá)到的。
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4.張瑞敏說(shuō)過(guò)的經(jīng)典語(yǔ)句
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