杭州會展業人才培養評價體系研究論文
摘 要：結合筆者會展企業掛職鍛煉期間所獲得的實踐經驗，討論了杭州會展類企業自身人才培養及評估的問題與分析，提出了會展類企業人才培養評估機制橫向構建：評估目的、評估主體、評估內容、評估方法、評估結果公布；縱向構建：調研摸索階段、部門試點運行階段、全公司推廣運行階段三步走。對于杭州會展企業的轉型升級，精細化人才管理提供了參考思路
關鍵詞：會展；人才培養；評估機制
會展業作為現代服務業的重要組成部分，不僅自身市場巨大，而且對城市的發展也有著非常強的關聯帶動作用。借助發展會展業提升城市綜合競爭力，已成為各界對于現代化城市規劃發展的共識。杭州作為浙江省省會城市，會展業的發展一直處于國內領先水平，特別是今年G20杭州峰會的即將召開，對于杭州會展業的發展更是注入了一針強心劑。然而，杭州會展業對于專業人才的需求和供給卻存在著極度的不平衡，一方面會展企業對于專業人才的需求極度旺盛，另一方面人才市場上又極度缺乏能真正適應會展企業自身特點的專業人才。此現象在一定程度上也制約了杭州會展企業做大做強。
一、杭州會展企業人才培養及評估問題及分析
1.杭州會展企業人才培養及評估存在的問題。通過對部分杭州會展企業管理層訪談、員工問卷調查發現，存在的問題主要有以下三個方面：
1.1缺乏專人負責的培訓職能部門。 杭州會展企業除極少數上市公司以外，基本不設立專職培訓部門，一般由人力資源部兼任培訓工作。
1.2缺乏有效的人才培養體系。杭州多數會展企業不知道如何培養人才，培養人才僅僅局限于以師徒制、參加協會和培訓機構舉辦的培訓課程為主，缺少針對個人的人才培養目標和規劃。
1.3缺乏科學合理的評估標準。杭州多數會展企業對于人才的鑒定和評估很少依據諸如評估指標等客觀數據的支撐，而主要來自公司高層主觀判斷。極少通過客觀評估的方式，以客觀數據來支撐人才評估。
2.杭州會展企業人才培養及評估方面存在問題分析。以上問題究其原因，主要有以下三個方面：
2.1企業規模偏小，組織架構不完善。杭州會展企業大多規模偏小，業務單一，業務范圍主要包括承接政府、行業、企業為主導的會議、展覽、節慶和活動等。組織架構多采用項目型組織架構，企業高層大多關注業務工作及政府關系的維持，對于人力資源管理不甚重視。從而使得企業缺乏完善組織架構的'動力，特別是針對人才培養的組織部門。
2.2自身人才培養主觀意愿低，資源投入不足。會展行業在國內屬于朝陽產業，大多數會展企業還不成熟，中間管理層嚴重缺乏，跳槽、同行挖人現象突出。此現象在杭州特別突出，導致企業不愿意花大力氣培養自身人才，資源投入占比較低。
2.3決策層對于人才評估體系不了解。杭州會展企業決策層多以業務部門出身，對于業務管理具有較高的能力。而涉及人力資源管理，特別是人才評估的體系建設則不甚了解。而企業本身因規模較小，很難引進高級別人力資源管理人才，致使企業人才評估大多以中高層主觀判斷為主，員工缺少科學公正客觀的職業晉升通道，進而難以培養員工的企業認同度。綜上所述，杭州會展企業想要借力杭州會展業發展的契機，在全球化競爭市場環境下脫穎而出，首先需要提升人力資源管理能力，而人力資源管理能力的提升離不開科學公正客觀的自身人才培養體系的建設，而自身人才培養體系的建設更須以人才培養評估機制為基礎。
二、杭州會展企業人才培養評估機制建構
人才培養評估機制建構，橫向應從評估目的、評估主體、評估內容、評估方法、評估結果公布五個方面來構建。縱向應采用分階段：調研摸索階段、部門試點運行階段、全公司推廣運行階段三步走的形式來構建。
1.人才培養評估機制橫向建構。
1.1評估目的。通過評估，了解會展企業自身培養的人才是否符合企業需求的狀況以及員工個人職業發展規劃的執行狀況；二是從狀況的分析中了解企業人才培養方面存在的問題并予以總結和改善。
1.2評估主體。會展企業的人才培養評估主要應該由人力資源部、用人部門、被評對象三方認定。由這三方面來評價人才培養質量，比單方面評價更為科學、公平和客觀。
1.3評估內容。會展企業人才評估內容只有涉及被評對象的內外兩個方面，才可能評到位。同時，人力資源部、用人部門、被評對象三個評估主體都需具有相對獨立性，所評估內容也應該有所側重。有了他們的共同參與，評估就能防止單一性，體現多側面，展示周全性。人力資源部所評內容應該以被評對象整體素質和個人職業發展規劃達成情況為主，適當兼顧其他；用人部門所評內容應該以工作能力，任務指標完成情況為主，適當兼顧其他；被評對象所評內容應該以自身評價為主，適當兼顧其他。這樣的評估內容安排是由不同評估主體自身特點決定的，也是企業評估內容的周全性特點要求的。
1.4評估方法。包括評估流程、評估指標、評估等級等事項。應由會展企業決策層分管領導組織、協調和把握，三個主體只能配合進行。避免由三個主體各自進行，導致因評估流程、評估指標、評估等級不同而結果迥異，效果不佳。另外，評估方法也因用人部門不同而有所側重。就以評估指標為例，對于行政職能部門人員，就應明確要求遵守例如上下班規章制度，但對于非行政職能部門人員如業務部門人員評估指標可能就有不同。
1.5評估結果公布。會展企業的人才評估結果必須向全公司公布，只有這樣，評估才有實際的效果和意義。評估結果公布一般采取人力資源部在企業決策層分管領導牽頭下，在公司諸如OA平臺等地方，以公開的方式進行。公布的內容既包括值得肯定的成績，又包括需要整改的不足。立足于這樣客觀、公正的人才培養評估結果公布，才具有科學性，也帶動人才對于企業的忠誠度的提升。
2.人才培養評估機制縱向建構。
2.1調研論證階段。通過調研，以發現問題，糾正不足，推進發展為目的，了解企業人員能力是否符合公司當前的需求狀況；企業人員具有職業生涯規劃比例狀況。組織人力資源部、用人部門、試點部門被評對象三個評估主體到位。確定評估活動組織主體由企業決策層分管領導擔任，人力資源部執行。圍繞試點部門被評對象整體素質和個人職業發展規劃達成情況狀況；工作能力，任務指標完成情況；自身評價三大評估內容，設置評估流程、評估指標、評估等級。了解三個評估主體對會展企業人才評估建構的意見與建議。人力資源部對于存在的問題進行認真的研究，提出整改的方案，負責任地給予糾正，以此推進會展企業人才培養評估機制的逐漸完善。
2.2部門試點運行階段。評估目的、主體、內容三者不變，對評估活動組織主體在有需要的情況下，進行適當調整。評估方法針對評估流程、評估指標所包含的相關內容在試運行一段時間后，應對樣本的選擇、問卷調查的比例、調查內容的語言導向等進行調整。同時注意人才評估機制相對的穩定性以及適度的變動性。
2.3全公司推廣運行階段。在吸納前期兩個階段的人才培養評估實踐經驗的基礎上，采取公司行政命令正式下文的手段，制定并出臺相關的企業人才培養政策及規定，并正式在全公司推廣運行。其中，應特別重視的應積極借鑒其他成熟行業好的做法，逐步形成企業自身文化、人才培養評估體系的一部分。
三、結語
隨著后G20時代即將到來，杭州會展業將迎來更為蓬勃發展的明天，全球化、市場化、專業化、品牌化將成為下一輪會展企業追求的目標。因此，會展企業應盡快完成從過去的粗放型管理向精細化管理轉變，從外部引才向自身培養和外部引才相結合轉變，建構會展企業自身的人才培養體系，人才培養評估機制將成為會展企業轉型升級所必不可少的要素之一。
參考文獻：
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