資源企業跨國并購后期運作管理析論論文

管理問題

　　1）存在內部人控制現象，中國企業作為大股東權利行使難以保障。中國資源企業類跨國并購項目后期運作中大多存在內部人控制現象，中國企業作為大股東的權利無法充分行使，造成這種現象的原因有以下方面：首先，中國企業在收購完成后，由于自身對企業的經營狀況和當地的經營模式了解非常有限，并且自身缺乏適應當地管理制度和模式的國際化管理人才，大多數只能繼續依靠被收購企業之前的經營管理團隊來進行經營，而并不委派常駐董事、監事和管理人員參與企業的日常監督和管理，從而造成自己的意志無法被代表，權力無法行使。其次，很多國內企業在成功收購后往往放松警惕，在后期管理上相對放松，沒有及時掌握更新境外企業的人員、財務情況及企業所屬項目的生產規模、資金運作、經營效益等相關信息，導致境外企業的運作和項目的運營脫離了自己的掌控[5]。最后，很多境外企業的原有經營管理層在被中國企業收購后可能本身對身為大股東的中國企業抱有誤解和不支持，再加上彼此治理和投資觀念的不同，所以在平常工作中，經營管理層并不積極配合中國股東匯報其經營狀況和工作情況以及執行其經營方針和投資計劃，所以大股東的意愿很難實施，權利難以有效行使。

　　2）欠缺有效的管理平臺和制度平臺，對境外項目的管控薄弱。中國的企業跨國并購后期管理中大多尚未搭建有效的管理平臺和制度平臺，管理制度不完善，存在對境外企業管控力度不足的現象[6]，這種現象主要因為：首先，中國企業作為母企業本身治理結構和管理體系不完善，管理制度混亂，缺乏有效的管理平臺和專業的管理人才，對境外子公司的管理往往力不從心，再加上收購之前并未對境外企業作詳細的調研和長期的管理規劃，在后期的運作管理中便很難做到游刃有余，有的放矢；其次，由于境內外文化、法律、政策、經營流程和操作模式等造成境外的經營環境和境內完全不一樣[7]，很多在中國國內不存在的問題和困難在境外則會出現，甚至是難以解決的，這就使得中國母企業在并購后期對境外子企業的經營和管理中本身已有的經營理念、管理模式難以適應，無法融入當地的環境和制度，無法構建起有效的適應當地的管理平臺和制度平臺。實際管控并沒有按照收購前預先設定的.戰略構想和規劃來運作，大量工作不能按預期進行，以至管理效率低下，對境外項目控制力不足。

　　3）在管理中，中國企業獲取信息嚴重不足，信息嚴重不對稱。中國企業在跨國并購后期運作中，往往存在信息獲取不足，信息嚴重不對稱的問題，主要有以下原因：首先，中國企業由于人員等因素參與企業日常管理較少，在境外企業管理中掌控力度不足，限制了其對企業信息的直接獲取；其次，中國企業軟實力不強，對勘查國際慣例不了解，在并購后期參與境外企業管理的項目管理中掌控能力也不夠，不能自信地在項目管理方面駕馭與外方的合作，獨立進行融資談判、合作談判等方面經驗不足，對于可能影響經濟可行性的其他因素，包括土地、環境、社區的政治風險等都不熟悉，所以實際參與項目管理和實施較少，妨礙了項目中一手信息的大量和及時獲取，導致了信息不對稱；再次，在境外企業的經營管理中沒有建立完善的信息報備制度，境外信息渠道溝通不及時通暢，再加上境外企業經營管理層本身對中國企業的不配合，就使得大量企業和項目的信息沒有及時、準確地傳遞給中國企業，使得中國企業作為股東卻對企業的經營業績、財務狀況、人員狀況、項目具體狀況等都沒有詳細的了解。

資金問題

　　中國企業跨國并購往往注重于收購時的資金大量投入，但在成功收購后的后期運營和治理過程中往往忽視了資金的持續供給，而很多境外項目的資金需求是一個動態的持續的過程，資金的不足會影響境外項目的正常運營甚至會導致整個項目的最終失敗，前功盡棄。資源開發行業的一大明顯的特征就是投入資金大、投資時間長、短期內見效不明顯，這就導致在海外投資過程中需要大量資金。再加上各國環境不同，境外資源開發可能成本更高，光靠企業自身的資金積累是難以滿足并購需求。后續資金持續供給不足的壓力往往來源于兩方面。首先，企業自身融資渠道狹窄，融資手段匱乏，目前大多數企業都是通過銀行等金融機構進行融資，對于民間資本和政府支持的資金獲取很少。其次是政策支持力度小，目前我國的金融服務體系不健全，金融體制也處在改革階段，政府關于資源類企業海外投資的政策支持力度有限[8]，另一方面很多企業忽視了對資源所在國當地政策支持的獲取。國內的融資支持難以滿足企業需求，企業自身通過境外籌資的能力又明顯不足，所以中國企業跨國并購后期運作中資金壓力較大，資金供給成為制約發展的主要障礙之一。

退出問題

　　中國企業在跨國并購項目后期運作中，可能會出現以下需要退出投資的情況：如果所并購子企業或者所在地出現各種變動，經營不能按預期進行，投資效果難以實現，中國母企業打算收回投資；中國母企業自身資金后續支持不足，難以繼續投資；或者中國企業認為投資已達到預期效果，計劃退出投資而投向更佳的投資機遇。而在遇到以上情況時，對于中國母企業而言卻往往存在退出機制難以設置，成功退出難以實現的問題。造成此問題的原因有：首先，中國企業在并購前缺乏整體戰略的規劃，對海外市場評估不足，盲目投資，并購之前根本沒有考慮退出問題，沒有考慮收購后可能會遇到的各種狀況，更沒有因此而做好退出的各種途徑設計；其次，收購前沒有計劃，在遇到需要退出的狀況時，中國企業又缺乏相關的經驗和人才儲備，無法及時設置退出方案，而造成各種延誤，從而失去退出的有利時機。

對策研究

重視人才儲備，整合好國內外人才

　　針對并購后期運作中國際化人才缺乏問題，中國企業在進行跨國并購時應制定一整套完整的國際化人才戰略。首先，企業在并購戰略制定階段要有計劃地引進一批有國際化管理背景的人才，同時在企業內部選拔一批熟悉本企業運作、具有較高素質的人才進行培訓，做好人才儲備。并使其中部分人員參與并購項目組，與專業中介機構一起共同參與并購戰略的選擇、并購評估與實施。其次，在并購完成后，企業應將并購與整合管理團隊合二為一，利用之前參與并購工作的人員和適應投資地環境的國際化管理人才一起來進行后期的整合和管理工作，并同時不斷的吸收和更新人才團隊。最后，在并購后期運作與治理中，中國企業應積極吸收當地礦業人才、第三國的技術人員和當地優秀的管理者為自己服務，并給予充分的信任和物質激勵。因為這些人才相對于國內人才更加熟悉當地的政治、懂得相關的法律、熟悉當地礦產資源情況，會起到橋梁的作用，更有利于海外投資的后期管理。中國企業應通過以上內外結合的方式形成一支認同本企業文化、了解本企業戰略發展思路和行業發展趨勢、熟悉國際慣例和當地經營環境、善于與不同國家人員溝通、事業心強的國際化管理團隊，從而解決并購后期運作中國際化人才不足的問題。