淺論價值鏈理論的企業并購整合運作論文
論文摘要：本文以價值鏈理論為基礎，以價值鏈優化為出發點，從基于價值鏈制定企業并購策略和進行企業并購后資源整合的角度研究了企業的并購整合運作，為優化和整合企業價值鏈、促進企業創造更大價值和實現企業可持續發展提供了現代企業資本運作的新思路。
論文關鍵詞：價值鏈企業并購整合
一、價值鏈與企業戰略并購
運用資本創造價值的過程是由一系列互不相同但又相互聯系的價值活動組成的，包括以內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售服務為內容的基本活動及以采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施建設為內容的輔助活動。即資本運作是以價值鏈為紐帶，通過轉換資本形態或者對資本進行優化配置，從而提高資本的運作效率、實現資本增值最大化目標的一系列活動。因此，基于價值鏈的資本運作就是以企業價值最大化為核心目標，以企業價值鏈識別和分析為基礎，研究進行資本運作的環境，制定相關資本運作戰略，同時通過對價值鏈的管理與優化，支持企業資本運作戰略的實施。
企業并購是指企業之間通過收購、兼并或合并來拓展經營和實現生產與資本的集中，并購作為外部交易型資本運作戰略的核心，是企業實現資本擴張的有效途徑。基于價值鏈的并購就是出于這樣一種戰略目的，通過并購整合目標企業擁有的某種有利于企業價值凝結和形成的核心資源，以獲得或者強化企業的戰略資源，從而實現價值鏈的優化和企業各類資本的最大化增值。
二、基于價值鏈的并購戰略的制定
并購作為企業為達到某種戰略目標而采取的一種手段，應當像其他所有戰略一樣滿足價值增值這一要求。并購本身并不帶來效益，其價值創造來源于生產要素邊際效率的提高。
當各種市場要素出現剩余，并購企業利用其外部環境和自身條件，通過并購其他企業而將這些生產要素有效地轉移，從而提高邊際收益率達到價值增長的目的。并購整合的成功在很大程度上取決于有效并購戰略的制定，因為價值形成的結果在并購戰略制定階段就已經被描繪出來了，這樣可以避免企業并購行為的盲目性和風險性。
(一)企業核心能力的識別
研究發現，大量獲得較高利潤回報的企業都是圍繞其核心能力進行多元化并購的，不僅將自身的核心能力通過并購擴展或轉移到目標企業，還從目標企業那里獲取了新的核心能力。因此．核心能力可以說是并購的基礎。強調對自身核心能力的識別是因為此舉可使企業明確現有的和潛在的核心能力，明確其擴展和提升的方向，使企業從資源互補和協同的角度選擇目標企業，從而獲得構筑核心能力所必需的戰略性資源，為企業創造競爭優勢提供條件。
識別企業核心能力可以運用價值鏈分析的方法，通過比其競爭對手更出色地開展價值鏈活動來形成真正的核心能力。企業的設計、生產、營銷等活動都可以通過價值鏈表現出來，價值鏈分析可以有效地發現這些活動中的哪些活動對企業獲得競爭優勢起到了關鍵作用，并說明如何將這些活動組成體系來擴大競爭優勢。
(二)目標企業的選擇
在并購活動中，并購企業涉及兩條價值鏈，即并購企業自身的價值鏈和目標企業的價值鏈。并購企業在選擇并購目標時，應根據并購動機與自身現狀制定出選擇標準，利用價值鏈有關理論分析目標企業所屬的產業及產業價值鏈，包括國家產業政策、市場競爭程度等；分析目標企業的競爭優勢、經營能力、財務狀況和內部管理質量，重構雙方的價值鏈，提升雙方合并后的競爭力，確保實現參與雙方的'協同發展。當然，這一重構過程可能會改變雙方企業的價值鏈，而價值鏈的改變可能導致企業組織結構發生改變。
選擇目標企業可以從以下幾方面考慮：一是行業相同或互補。如果行業相同或相近，并購整合(較易完成)純粹只是增加了一條價值鏈，只能產生純粹增加的協同效應，不能擴大競爭優勢和實現價值增加；如果行業互補，并購整合通過智力資本的轉移和擴散，就會形成強化或互補效應，實現競爭優勢的共享和價值的增加。二是是否具有可利用價值。如目標企業在產品結構、科技項目、行業競爭力方面是否具有潛在的利用價值。三是規模是否適中。如果規模過大，并購企業在并購后可能無法消化，影響并購績效；如果規模過小，則無法滿足企業發展的需要。
(三)多元化戰略的價值鏈分析
綜觀西方各大公司的發展，基本上都是通過并購實現多元化擴張的。并購和多元化往往相伴而生，把多元化和并購作為緊密相關的活動來考量是有一定科學性的。企業戰略中的資產組合管理方式主要是通過并購形成多元化，成功實現多元化的企業能充分認識到相互關聯的價值即協同效應，也能理解企業整體意識的重要性，那么價值鏈分析就是一種很好的方法。價值鏈分析歸納出兩種創造協同效應的能力：企業在相似的價值鏈之間轉移資源的能力和共享價值鏈活動的能力。需要說明的是，成功的多元化并購企業涉及不相關行業的并購比重很小，即使涉及，并購績效也不理想。
三、基于價值鏈的并購整合運作
(一)基于資源互補目標的資源整合
企業價值鏈理論實質上是研究企業如何獲得和保持競爭優勢、創造更大價值的理論。一方面，通過對企業內部價值鏈的分析，可以發現企業價值增值的作業環節，確定企業價值創造的源泉；另一方面，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以明確企業的競爭優勢并制定市場競爭戰略。并購行為產生于并購雙方在資源、能力和機會上的差異，而并購活動本身就是以資源互補為目標的資源轉移與整合過程。 1．基于自身價值鏈的內部資源整合。通過對價值鏈中差別資源的識別和分析其對企業價值創造或成本降低的貢獻來完成價值鏈的重組；企業價值鏈中的每一項活動都應該是直接貢獻于企業邊際利潤的，由此目標企業的某些多余活動就應該被終止；明確業務單元之間的關聯，這是資源整合最為直接、有效的一環。
2．基于行業價值鏈的市場資源整合。供應商或銷售渠道等外部單位的各種活動的行為方式會影響企業活動的成本或效益。企業外部單位的價值鏈與企業價值鏈之間的各種聯系為企業擴大其競爭優勢提供了機會，企業通過影響外部單位如供應商價值鏈的結構，或者通過改善企業和外部單位價值鏈之間的關系，來達到雙方受益的目的，因此企業要努力保持供應商的穩定性和競爭力。另外，企業要盡可能消除客戶對目標企業的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建與目標企業客戶的關系。
(二)基于內部基礎價值鏈的資源整合
價值活動是由價值鏈的內部聯系連接起來的，這些聯系是某一價值活動的行為方式和成本與另一活動之間的聯系，而這種聯系可以通過最優化和協調一致這兩種方式帶來競爭優勢，因此，企業往往需要在價值鏈的各環節上進行最優化選擇，以獲得競爭優勢。
1．識別價值鏈差別資源。差別資源存在于價值鏈的每個組成部分中，通過對價值鏈差別資源的識別和分析，可實現重新配置價值鏈資源以創造可持續優勢的目的。
2．評價價值鏈組成的合理性。在一個完整的企業價值鏈中，每一項活動都應該可以做到直接貢獻于企業的邊際利潤，而存在于目標企業的多余活動應該被終止。應將核心業務活動有效地組織起來，優化整個價值鏈系統，以最低的成本和最快的速度發揮企業的競爭優勢和實現價值的增加。
(三)基于行業價值鏈的資源整合
行業價值鏈分析是指企業應突破自身的價值鏈分析，將自身置于行業價值鏈中，從戰略的高度進行分析，考慮是否可以利用上下游價值鏈進一步降低企業成本或調整企業在行業價值鏈中的位置以取得成本優勢。并購完成后必須積極開展對兩個企業市場資源的整合管理，以便充分利用所有資源創造更大的價值。
1．供應商界面管理。能力強的供應商可以為企業提供創造價值的活動成本，是企業的重要資源。從戰略角度看，保持供應商的穩定性和競爭力為企業進行內部整合提供了基礎條件，企業可以獲得優質和低成本的產品。那么在選擇供應商時就必須從企業整合戰略的角度出發，對供應商的資質、供應條件、產品開發能力、生產技術等方面的情況進行全面的審核，以確保并購后的產品、服務質量有實質性的改進。
2．客戶界面管理。企業并購活動完成后，原有相關群體之間的穩定利益關系勢必被打亂，原有的價值鏈被加入新的元素，因此并購后一定要重新整合價值鏈上相關群體之間的關系，尤其是對目標企業原有客戶關系的保持和重建，以免因企業并購行為損害目標企業的客戶關系。可以采取取得客戶信息，加強客戶服務、溝通和承諾履行等措施保持與客戶的關系。
3．建立關聯關系。根據價值鏈之間的關聯度進行價值鏈分析，將價值鏈不斷整合，形成新的價值鏈，通過市場選擇最優的環節，把它們聯結起來，創造出新的價值。在很多混合并購中，就存在著許多具有戰略重要性的關聯關系。波特在《競爭優勢》一書中列舉了三類關聯關系：有形關聯、無形關聯和競爭對手關聯。
四、結論
1．基于價值鏈制定可行性并購戰略。并購必須在明確可行的投資戰略的指導下進行，要求企業在選擇目標企業時把企業發展戰略目標放在第一位，通過并購活動的實施來增強企業自身的核心能力，合理利用企業的剩余資源。
2．基于價值鏈處理好多元化戰略與核心業務的關系。選擇業務時，應該使企業的多元化建立在那些能夠證明在新業務體系中存在重要價值的資源的基礎上。盡管目標企業未必是同行業企業，但一般也處于與本行業相近的領域。
3．基于價值鏈進行并購后資源的整合。無論是資源轉移還是價值活動的共享，制定并購戰略時都必須充分考慮并購后資源的整合問題。處于價值鏈上的各企業在創造和轉移價值的過程中都投入了自己的專用性資產，是同一價值鏈上的利益相關者，因此成功的整合就是加強各利益相關者的戰略聯盟與合作，只有這樣才能提升并購整合后企業創造價值的能力。
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