一、引言。

　　進入20世紀90年代以來，國內外都處于企業兼并和收購高潮期，形成了國際上第五次并購浪潮。與大部分其他行業相比，由于航空公司行業特征，并購普遍而且頻繁。然而在并購案例中兼而不并是常見現象，也是很多航空公司兼并失敗的主要原因。美國并購專家拉杰科斯通過對并購知名專家和研究機構對并購失敗原因的研究結果進行歸納發現，整合不力占xx%，估價不當占xx%，戰略失誤占xx%，其他因素占xx%。

　　可以看出無有效整合是航空公司并購失敗的主要原因。企業并購的根本動因都是為了獲取協同效應從而創造價值，構筑價值來源的基礎在于并購后的整合。航空公司并購重組后，應對能力和資源進行有效整合，才能產生巨大的經營協同效應、管理協同效應和財務協同效應，使優勢企業積聚的管理、科技、技術優勢向整合后的企業輻射，進而提高航空公司的運營效率。

二、理論基礎。

　　（一）航空公司并購整合的內容。

　　（1）組織整合。

　　航空公司組織整合的內容包括：機構增減、責權配置，機構之間有效地縱向及橫向溝通，生產經營單位的重新設置與整合。組織整合可以分為管理模式與管理制度的整合、組織結構整合。

　　第一，管理模式與管理制度的整合。企業管理制度的制定是服從并服務于企業戰略總體要求的，企業并購是兩個以上企業的重新組合，這會帶來并購后新企業戰略的調整，自然要求企業管理制度與調整后的戰略相適應，所以要對管理制度進行整合。通過并購整合建立先進管理體制是航空公司并購的發展趨勢。

　　第二，組織結構整合。中國民航運輸業資源配置重復，航空公司組織結構相對落后，呈現出大而全、中而全、小而全的狀況，專業化協作水平低。因此并購后應對組織結構進行整合，在并購后的企業內建立有序統一的組織機構以盡快實現穩定運營，提升國際競爭力。

　　（2）業務整合。

　　就航空公司而言，業務整合包括航線網絡整合，客運業務整合、貨運業務整合、客貨運輸機隊整合。通過并購進行業務整合，包括減少航線重疊、共享機場資源，以削減成本、改善財務狀況。航空公司之間會有航線重合，因此在橫向并購后，應根據對企業資源能力、經營戰略和航線效益進行整合，重新優化整合并購雙方的原有航線網絡，使企業資源充分利用。通過航線網絡整合，能使協同效應大大增加。航空公司可以選擇與自己航線互補的航空公司并購，航線間的優勢互補可以帶來很大的協同效應。如法荷航合并案例，兩家航空公司的優勢互補十分明顯，法航在南歐市場擁有比較好的路線，荷航占優勢的是北歐市場，兩者結合后獲得80%的協同效應。

　　（3）人力資源整合。

　　企業并購的人力資源整合將直接關系到人力資源的合理配置、績效等，對于企業人力資本的提升以及地區、國家人力資源整體素質的提升都將起到很大作用，而且企業并購的人力資源整合會培養出一批具有企業并購整合能力的職業經理人參與國際競爭。在以往企業并購中管理層側重的是并購后所能給企業帶來的顯形財富，而很少考慮到隱形財富——人力資源的管理和整合，所以常常導致并購失敗。因此人力資源整合對成功實現并購、帶來績效具有很大意義。在人力資源整合中，如何激勵和挽留核心員工，可以從以下方面著手。

　　第一，加強與員工的溝通。員工習慣穩定的生活，不愿發生較大變動，尤其是在像航空公司這樣的國企員工。當公司并購后，企業應積極地與成員溝通，讓他們認識到并購對自己的職業生涯沒有太大影響，只要他們認真工作，公司不會無緣故解雇員工，反而會給他們更多晉升機會。這樣可以激勵員工認真工作，員工不會有抵觸情緒，有利于并購順利進行、公司正常運轉。

　　第二，采取有針對性的激勵方式挽留優秀人才。優秀人才是企業的頂梁柱，國外研究表明公司并購后，流失的往往是優秀人才。他們對企業的發展起重要作用，是企業競爭優勢的關鍵。因此企業在并購后，應積極采取措施留住人才。

　　第三，完善企業培訓體系。完善的培訓體系能對企業員工的職業生涯規劃起到較大幫助，提高員工對企業的認同感和歸屬感，使人力資源流失降低，加強人力資源整合的效果。

　　（4）文化整合。

　　整合的靈魂是文化融合，許多企業在并購后，由于其企業文化的形成具有一定剛性，不容易被并購后企業文化所影響，所以并購后目標企業的文化不會在短時間內消失，并且會在并購后較長一段時間內對員工產生心理和行為上的影響。并購中各企業的文化存在優劣，并購后企業員工可能會發現之前企業的價值觀和工作方式發生了改變，產生不滿和消極的態度，導致生產力下降。如泛美航空發生并購，兩家公司企業文化相差巨大，并購后管理層沒有及時并有效地處理文化差異，大大抵消了并購帶來的協同效應，這也是泛美失敗的一個很大原因。因此文化整合對實現成功并購、提升航空公司競爭力具有很大意義。

　　（二）航空公司價值鏈。

　　航空公司價值鏈管理是指依據價值鏈理論，將航空公司業務流程描繪成一個價值增值和價值創造的鏈狀結構，通過整合、協調航空公司各價值活動，優化航空公司的業務流程，使創造出的顧客價值遠遠超出各價值活動增值之和，從而實現價值最大化，最終提升航空公司核心競爭力。

三、基于價值鏈的并購整合績效的分析。

　　（一）價值鏈與并購整合的關系。

　　（1）整合對價值鏈的影響。

　　參與并購的兩家公司的價值鏈有兩種情況：完全相同和不完全相同。如果兩家公司的價值鏈完全相同，發生并購后，原有企業的價值鏈變化較小，如果不對其進行整合，資源重疊，很難獲得協同效應，如果對其整合，在這種情況下很容易獲得協同效應。如對公司內部來說，發生并購后，可以通過共同使用基礎設施便能減少邊際成本。如果兩家公司的價值鏈不完全相同，可能部分相同，也可能差異較大，更有可能完全不同。

　　不管是哪種情況，公司發生并購都是因為被并購方價值鏈的某些關鍵要素能使其增加競爭優勢，因而才發生并購。在這種情況下，對于部分相同，只有通過整合以前相互獨立的部分，才能獲得潛在協同效應。對差異較大和價值鏈完全不同的情況，應首先識別主并方和被收購企業，哪個公司的價值鏈的關鍵要素具有優勢，對其進行全面整合，從而獲得協同效應，創造價值，增加競爭優勢。綜上，航空公司并購后只有對價值鏈進行全面整合才能獲得協同效應，創造價值，使得企業核心競爭力提升。

　　（2）并購整合績效對價值鏈的影響。

　　基于價值鏈工具建立績效評價指標并進行分析，可以整合績效來尋找出價值鏈環節薄弱的地方，有針對性地找出解決辦法，使企業價值鏈進一步優化，增強企業競爭優勢，獲得明顯的并購效應。

　　（二）整合績效實現機理通過價值鏈與并購整合的關系。

　　分析可以看出，并購整合的價值創造通過價值鏈實現協同效應。并購價值創造的過程如圖2。通過績效實現的過程，可以看出整合起著至關重要的作用，如果僅僅只是合并而不對其進行整合，那么只是資源的重疊，并不能帶來價值創造和增值，但是如果對航空公司進行全面整合，即通過對價值鏈各環節的組織、業務、人力資源和文化等進行調整和重構，便會實現價值創造。綜上所述，整合績效的實現更側重考慮整合價值鏈關鍵環節的財務、組織、人力資源和文化等。