基本價值鏈分析的隔離電器公司發展戰略選擇論文

摘要：

　　價值鏈優化可使企業獲得行業的競爭優勢。珠海格力電器股份有限公司在企業內部價值鏈、縱向價值鏈、橫向價值鏈的成功選擇，走出一條前景廣闊的發展之路。

關鍵詞：格力電器公司；價值鏈分析；發展戰略選擇

一、價值鏈分析與企業發展戰略。

　　價值鏈的概念由邁克爾·波特在1985年出版的《競爭優勢》一書中首次提出，他認為互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。他將價值鏈分為企業內部價值鏈、縱向價值鏈、橫向價值鏈。

　?。ㄒ唬┢髽I內部價值鏈。

　　企業內部價值鏈是企業內部為顧客創造價值及相關支持的活動，是創造對顧客有價值產品的基礎。內部價值鏈把企業所有的生產經營活動進行歸類分析，識別企業的戰略活動和增值活動。戰略活動是指給顧客帶來獨特價值的活動，是企業構建核心競爭力的地方；增值活動是指企業從事該活動帶來的收入大于投入的成本。企業在對活動進行分類分析和識別后，應考慮對哪些活動進行優化、進行何種優化、選擇合適的優化策略。

　?。ǘ┛v向價值鏈。

　　縱向價值鏈將最終產品看作一系列價值活動的集合體，企業是整個價值鏈中的一環或幾環，與上下游存在緊密的相互依存關系。企業可從整體價值鏈的層次上分析產品的成本和效益，從合理分享利潤的角度進行戰略規劃。縱向價值鏈分析的重要作用在于決定企業在哪一產業中參與競爭，包括對產業進入和退出、縱向整合等問題進行決策?？v向整合分為前向整合和后向整合，通過這種方式建立企業的競爭優勢。

　　（三）橫向價值鏈。

　　橫向價值鏈是指同一產業內部具有相同或相近功能的各個企業之間相互作用形成的價值鏈條。橫向價值鏈分析強調競爭對企業戰略的影響，以及為獲得競爭優勢而進行的投資決策問題。其目的在于通過產品創新、技術開發、優質服務等形成差異，或使總成本最低，獲得競爭優勢。橫向價值鏈分析可幫助企業明確業務流程、市場營銷、客戶服務等方面存在的優勢、劣勢，以及外部存在的和潛在的機會和威脅，為確定競爭戰略和發展方向奠定基礎。

　　現實中，三條價值鏈相互交叉、相輔相成，共同為提升企業核心競爭力服務。企業通過縱向價值鏈分析判斷企業在行業價值鏈中的地位，明確企業應生產什么；通過橫向價值鏈分析判斷競爭對手的價值鏈，明確企業生產該種產品的競爭優勢所在；從內部價值鏈分析判斷企業自身的價值鏈狀況，并做出相應的戰略選擇。其中，改善內部價值鏈是基礎，作為其延伸的縱向價值鏈和橫向價值鏈的完善，必須落實到價值鏈分析的基點中，而內部價值鏈的優化又會強化縱向價值鏈和橫向價值鏈。三種價值鏈分析同步使用，以達到知己知彼、洞察全局的目的，由此形成價值鏈的各種戰略，選擇正確的發展戰略，提升企業價值。

　　價值鏈優化使企業獲得產業和行業的競爭優勢。然而，未來是不確定的，面對未知的市場環境，企業進行價值鏈優化是一個探索的過程，在選擇企業發展戰略時是充滿機遇和挑戰的。

二、格力電器在不同發展階段的。

　　價值鏈分析與發展戰略選擇珠海格力電器股份有限公司（以下簡稱格力電器公司）成立于1991年，于1996年11月18日上市。格力電器公司是一家集研發、生產、銷售、服務于一體的國際化家電企業，憑借卓越的產品品質、領先的技術研發、獨特的營銷模式引領“中國制造”。格力電器公司作為一家專注于空調產品的大型電器制造商，致力于為全球消費者提供技術領先、品質卓越的空調產品。

　　該公司在全球建有9大生產基地、5大再生資源基地，擁有5家子公司，覆蓋了從上游零部件生產到下游廢棄產品回收的全產業鏈條。該公司的“格力”牌空調，業務遍及全球100多個國家和地區。從1995年至今，格力空調產銷量和市場占有率連續位居我國空調行業第一；從2005年至今，家用空調產銷量連續位居世界第一。格力電器公司大步挺進全球500強企業陣營，成為世界名牌和世界名企。企業對價值鏈進行優化并對發展戰略進行選擇，并獲得價值的持續增值，由此可看到一個優秀企業在價值鏈管理過程中的成功之處。市場環境在變化，價值鏈優化還在繼續進行中，企業所面臨的機遇與挑戰并存，格力電器公司也不例外。

　?。ㄒ唬﹦摻照{精品品牌的專業化發展階段（1991——2000年）。

　　格力電器公司初創期，產銷量均受限制，隨后開發了一系列適銷對路的產品，搶占了市場先機。之后該公司開始以抓質量為中心，格力產品在質量上取得了競爭優勢，創出了“格力”這一著名品牌。格力電器公司憑借不斷創新的營銷模式，于1995年產銷量一舉躍居全國同行第一。1997——2001年，公司狠抓市場開拓，董明珠獨創了被譽為“21世紀經濟領域的全新營銷模式”的“區域性銷售公司”，成為了公司制勝市場的“法寶”。隨著生產能力不斷提升，形成了規模效益，通過強化成本管理，為公司創造最大利潤。從此公司效益連年穩步增長，產量、銷量、銷售收入、市場占有率一直穩居國內行業領先地位。

　　1、縱向價值鏈分析與發展戰略選擇。

　　、上世紀90年代我國空調才進入市場，消費潛力巨大，同時市場也處于諸侯紛爭、品牌混戰的格局。此時格力電器公司基于對該產業未來發展趨勢的合理預期和機遇的判斷，選擇了創建空調精品品牌的專業化發展戰略。

　　2、橫向價值鏈分析與發展戰略選擇。

　　空調市場出現價格混戰，行業之間競爭激烈，我國消費者傾向于外國品牌。格力電器公司認識到，要取得競爭優勢，必須創建市場高度認可的品牌，意識到質量的重要性。隨后公司狠抓質量，提出“出精品、創名牌、上規模、創世界一流水平”的質量方針，實施“精品戰略”。

　　3、企業內部價值鏈分析與發展戰略選擇。

　　為了實現精品戰略的目標，格力電器公司開始建立和完善質量管理體系，出臺“總經理十二條禁令”，推行“零缺陷工程”。公司著力提高技術含量和產品質量，爭創行業優勢。同時公司深入研究和分析市場、建設和規范市場、管理市場，進而占領市場，確保公司行銷健康、持續、快速增長。良好的產品質量、獨特的營銷策略、精湛的技術創新、嶄新的人才培養均為格力電器公司走空調專業化發展道路奠定了良好基礎。這一階段，格力電器公司營業收入逐年遞增，同比增長率從1997年的21.51a/o躍居到2000年的22.79%；2000年凈利潤同比增長高達11.22qo；凈資產收益率2000年達到15.750/0，均高于同行?？梢?，在這個階段格力電器公司的價值鏈管理與發展戰略選擇是成功的，企業實現了價值鏈的優化，取得了競爭優勢。