人事管理虛擬化體系創建論文

　　1、引言

　　虛擬化人力資源管理（VirtualHumanResourceManagement）是組織在知識經濟時代，為適應虛擬組織結構并采用現代信息技術，以人力資源管理職能業務外包的形式，對組織的智力資本進行獲取、考績、薪酬和開發的戰略性人力資源管理職能。總體而言，虛擬化人力資源管理的出現，是對人力資源管理職能應更加戰略導向、更靈活、更高效和更好地滿足需求的要求所導致的結果。具體而言，直接導致虛擬化人力資源管理產生的原因有虛擬組織的出現、現代信息通信技術的發展。

　　1.1虛擬組織的出現

　　虛擬組織也叫虛擬企業（VirtualEnterprise），指兩個或兩個以上的企業為了完成某一特定任務，利用電子手段在短時間內迅速建立起合作關系而構成的網絡式聯盟組織，它利用信息通信技術打破聯合企業間的時空間隔。這種聯盟組織分合迅速，目的在于利用變化多端的種種市場機會；在聯盟組織內部，所有公司各自發揮自己的競爭優勢，共同開發產品并迅速推向市場。虛擬組織作為一種全新的聯合企業組織模式，具有以下主要特征：精華集成。虛擬組織的本質思想是優勢互補協同共進。不同的加盟公司通過組建虛擬公司貢獻各自的核心優勢，將各自的劣勢功能外部化，從而在競爭中最大效率地利用企業資源。技術先進。組成該類聯盟組織的公司，以信息網絡為依托建立動態聯盟，使企業成員之間的信息傳遞和業務往來得以實現。彼此信任。聯盟成員之間建立起相互信賴的伙伴關系是成功的關鍵。成員公司之間可以分享技術、分擔費用，相互取長補短，各自發揮優勢。反應迅捷。這一新型的組織模式并無專門的領導機構，相互合作通過計算機網絡，同時根據市場機遇和各自優勢聚散自由，從而能夠對企業內外部客戶的需求做出更為迅速的反應。虛擬組織由于借助信息網絡，形成了一種力量強勁、運作靈活、優勢互補、效益最佳的組合，它大大降低了組織的開支，提高了工作效率，擴大了服務范圍，縮短了產品進入市場的時間，進而為各個公司提供了發展的力量和廣闊天地。

　　1.2現代信息通信技術的發展

　　微電子和信息技術的發展日新月異，除了我們熟知的摩爾定律（每18個月在價格不變的情況下，微芯片的處理速度倍增）外，Gilder定律顯示每12個月通信系統的帶寬增長3倍；Metcalf定律顯示網絡的價值將以其節點數量的平方速度增長。IT產業的技術進步帶來的溢出效應極大地推動了其它部門和產業的發展，也深刻地改寫了知識經濟時代的“游戲規則”：數字資產規則，數字資產在被使用過程中沒有損耗；新規模經濟，小公司在由大公司主導的市場上也可獲得較低的單位成本；新范圍經濟，同一套數字資產能夠同時在不同的市場上實現價值；新交易成本，虛擬價值鏈中的交易成本比實體價值鏈中的要低得多。現代信息通信技術的驚人進步，使得虛擬化人力資源管理成為可能。Internet、Intranet、Extranet、移動電話、尋呼機、電子郵件、語音郵件及視頻遠程會議等通信媒介都在對人力資源管理的業務外包及促進虛擬組織內外部協作的過程中發揮著關鍵性作用。目前對虛擬化人力資源管理的研究仍處在起步階段，Lepak和Snell在1998年發表的文章“VirtualHR:Strategichumanresourcemanagementinthe21stcentury”以戰略性人力資源管理的視角切入研究，在虛擬化人力資源管理領域做出了開創性貢獻。趙春明在國內較早的一本研究虛擬組織的專著《虛擬企業》中討論了虛擬企業中的人員領導與激勵問題；徐小軍等在編著的《虛擬企業經營管理方法和實例》中介紹了虛擬企業小組的新工作方式。

　　2、開放系統與虛擬化人力資源管理

　　系統科學認為，一個系統如果與環境有輸入或輸出或輸入—輸出關系，就稱為開放系統，否則就稱為封閉系統。換句話說，凡具有邊緣要素的系統，就稱為開放系統；凡不具有邊緣要素的系統，就稱為封閉系統。所謂邊緣要素，用系統科學的術語來解釋，是指具有下列性質的要素：它的輸出不轉化或不完全轉化為其他要素的輸入，或者它的輸入不是或不都是來自其他要素。根據以上對虛擬組織特征的描述，虛擬組織顯然屬于一種開放系統。虛擬組織作為開放系統以各種方式如聯合、委托、購買等借用企業外部力量（Outsourcing，在本文中統稱為“業務外包”），對企業外部的資源優勢進行整合，實現聚變，創造出超常的競爭優勢。企業可以獲得諸如設計、生產、銷售、服務等具體的職能，但卻不一定擁有與上述職能相應的實體組織，而是通過外部資源力量來實現其功能的，即將上述職能“虛擬化”。這樣的轉變同樣發生在人力資源管理職能領域，為了更好地滿足自己的戰略目標，很多人力資源部門日益變得虛擬起來，它們更多地依靠外部資源來推行各種人力資源活動。

　　2.1人力資源管理虛擬化的決策模型

　　隨之而來的問題是人們應該將哪些人力資源子職能（HRSub-functions）和活動（HRPractices）進行外包呢？我們對Lepak和Snell的模型進行了改造，以此作為在該問題上幫助組織決策的工具。該模型有兩個基本維度：價值和獨特性。價值：如果一項人力資源子職能或活動有助于企業獲得競爭優勢或增強核心競爭力，那么它就具有較高的價值，因此適宜保留在組織內部，由人力資源管理部門施行；反之，適宜將這部分業務外包給外部組織和專家。獨特性：如果一項人力資源子職能或活動是該企業所特有的，或是在外部市場上難以獲得的，那么它就具有較高的獨特性，因此適宜由自己的人力資源管理部門施行；反之，適宜將這部分業務外包。當我們把這兩個維度結合起來考察時，可以大致將人力資源子職能或活動分為四種類型：核心類，它們的價值和獨特性都較高，公司為了增強自身的競爭優勢，多將它們交由自己的人力資源管理部門施行；與此相對應的是外圍類，這些人力資源子職能或活動為企業貢獻附加值的能力有限，并且外部市場上標準化的服務就足以滿足企業的要求（比如工資發放、退休金管理等事務性職能），把它們外包當然比自己施行更有效率；傳統類，那些雖然有助于企業獲得競爭優勢的人力資源子職能或活動，但隨著信息技術的發達、人力資源軟件和數據庫的功能升級而日益標準化，因此可以從組織外部很方便的得到；獨特類，指那些雖能滿足企業的特殊需要但并不直接創造附加值的人力資源子職能或活動。長期以來，IBM、AT&T與Ford雇傭了一些工業心理學家、律師和會計師，用來進行人事調研，現在大多數公司急劇減少或干脆取消了這一人事調研子職能，而改為委托外部的專業咨詢公司或大學提供服務。