PMC項目管理中我國煤礦建設應用論文
摘要：在我國煤礦建設項目管理的發展過程中，出現過不同的煤礦建設管理模式，隨著工程項目管理的不斷發展，這些建設管理模式已經不能適應形勢的發展。PMC模式作為國外發展起來的工程項目管理模式，在業主管理范圍、承包商選擇、采購過程、施工過程、風險分擔等方面具有一定的優勢。本文分析了PMC項目管理模式在我國煤礦建設過程中的必要性，工作內容和成功要素，應在我國煤礦建設項目中推廣應用。
關鍵詞：PMC；項目管理；煤礦建設
引言
項目管理承包（PMC）即具有相應的資質、人才和經驗的項目管理承包商，受業主委托，作為業主的代表或業主延伸，幫助業主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質量、進度和費用，保證項目的成功實施。PMC承包商一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。王榮青指出采用PMC項目管理方式對于探索符合我國基本建設客觀規律的項目管理方式，有效地實施建設項目的進度、費用和質量三大控制，獲得最佳的投資效益具有一定的現實意義[1]。王天高等人從PMC項目管理模式的概念入手，研究了他的優勢以及發展趨勢。該模式已經在客運專線建設中得到了應用[2]。項毅對PMC項目管理模式進行了全面詳細的介紹，并將PMC模式與其他的幾種模式做了比較，提出國內工程公司應積極開展PMC管理模式的學習和探索[3]。劉建軍對我國電力工程引入PMC模式進行管理的優越性進行了探討與分析[4]。
1PMC項目管理模式簡介
PMC模式下的業主在項目進行初期選擇技術力量較為雄厚的項目管理承包商，并與之簽訂項目管理承包合同書，絕大部分項目管理由PMC承包商負責進行管理，業主可以選擇投入較少的基建管理力量，對某些關鍵性問題進行決策[5]。PMC承包商的職責包括：按照滿足項目管理目標的要求，利用自身技術優勢，在項目建設過程中，向業主提供項目的實時概況、恰當的決策、適當降低成本的方法、管理協調不同專業技術人員和管理人員等服務。能夠及時制定靈活性方案，適應現場需要，滿足業主要求和利益[6]。
2PMC模式和其他主要工程項目管理模式比較分析
從實際應用的角度，礦井建設項目管理中傳統的項目管理模式與PMC項目管理模式有以下幾點區別：2.1職責范圍的比較項目職責范圍的比較，主要從項目的前期構想、可研、立項、設計、招投標、施工管理、竣工驗收、生產準備和試車等若干內容進行對比分析。2.2承包商選擇、風險承擔情況比較承包商的選擇，在項目傳統的執行方案下，采用分段招投標，各承包商對自身工作情況負責，總體責任和風險由業主承擔，這種情況下，業主工作負擔較重，承擔的風險較大；PMC方案下，PMC按項目管理體系，對項目所有承包商和分包商，進行統一的全過程管理，對項目建設負全部責任，承擔相應風險。2.3項目設計情況分析比較中國傳統執行方案中，業主委托設計院進行項目總體設計和初步設計，承包商完成相應裝置的基礎設計和詳細設計，且設計院負責協調各裝置承包商之間的溝通協調工作；PMC方案下，PMC在追求項目設計綜合技術經濟指標最先進、以最少占地面積獲取最合理總平面、管線最短，動力消耗最省的情況下，承擔項目總體設計和裝置基礎設計。詳細設計由設計院承擔，PMC公司負責協調設計條件。2.4材料、設備采購分析比較設備、材料的采購分國外、國內兩種采購方式。在中國傳統項目管理方案中，國外材料、設備采購由裝置EPC或EP承包商進行，業主干預程度較小，難于進行實質性監督和管理。國內材料、設備由業主自行負責采購，承擔相應的運輸和現場保管工作；PMC模式下，在PMC的監督和管理過程中，由承包商負責采購材料和設備，PMC向業主提供材料采購的'咨詢服務，如，大宗材料和高價值設備的采購工作。能夠運用先進的材料管理軟件，承擔材料和設備的運輸、保管和發放工作。2.5施工過程的分析比較中國傳統項目管理方案中，項目招投標和施工管理工作，主要是由業主負責；PMC方案下，由PMC進行施工招投標和管理工作，很大程度上減少了業主的工作量。2.6生產準備及試車階段分析比較中國傳統項目管理情況下，主要有業主進行生產準備及試車工作，設計院和施工單位協助業主進行；在PMC項目管理模式下，以PMC為核心，聯合各承包商，有序地進行工程的生產準備和試車工作，業主只需參與即可。2.7風險承擔情況比較中國傳統的項目管理方案中，業主幾乎承擔項目中全部風險；PMC方案下，PMC需要承擔工程質量控制、投資控制、進度控制、安全管理、現金流量管理等幾大主要目標的實現。2.8優缺點對比分析我國傳統的項目管理模式與PMC管理模式相比只要在業主機構、項目管理專業化、設計的主導作用、EPC的協調、項目管理經驗、項目管理技術、進度、費用、質量、投資效益、業主管理等方面存在差異。
3PMC項目管理模式在礦井建設工程中的工作內容設計
PMC項目管理公司在對項目進行管理時，通常劃分為兩個階段進行管理：前期階段和實施階段。其中，前期階段一般指項目定義階段，實施階段主要指項目的設計、采購和施工階段。3.1項目前期階段對整個工程的順利實施起著至關重要的作用，該階段工程量占整個設計工程量的四分之一左右，但對工程項目的整體投資影響占據了70-90%。PMC項目管理公司在此階段的工作主要有：①優化項目建設方案；②合理掌控項目風險，對風險進行優化管理；③確定項目所要統一遵循的標準、規范，在此基礎上完成項目的基礎設計、初步設計和總體設計。④協助業主完成政府部門對項目各個環節的相關審批工作；⑤提出設備、材料供貨廠商的短名單，提出進口設備、材料清單；⑥提出項目實施方案，完成項目投資估算；⑦編制EPC招標文件，對投標人進行資格預審，完成招標和評標，最終確定項目總承包商；⑧協助業主完成政府部門對項目各個環節的相關審批工作。3.2實施階段，主要是進行“三控（即質量控制、投資控制、進度控制）、三管（安全管理、信息管理、合同管理）、一協調（建設項目相關方協調）”工作階段。由中標的承包公司負責施工圖設計、采購及施工工作，PMC項目承包管理公司在業主委托授權下，主要進行項目全過程和全方位的監督管理工作，直到項目完成。PMC項目管理公司在此階段的主要工作有：①控制礦井建設工程質量。這是施工過程中重要環節，做好施工預控工作，及時發現并處理施工過程中出現的各類問題，利用自身技術優勢，處理好施工質量、項目投資與施工進度之間的辯證統一關系，確保礦井建設項目質量在預期目標之內。②控制礦井建設總投資。礦井建設工程項目投資巨大，總投資額直接影響著投產后的經濟效益，對建設單位項目投資目標進行預控至關重要。③確保項目按期竣工。利用動態控制原理，采用多種方式，對施工進度計劃和組織進行優化處理，確保項目在要求的工期內完工。④制定并實施各項安全管理措施，加強安全管理。安全管理的好壞，關系到項目建設的成敗。根據實行分級設立、分級保障、分級支持、分級管理和資源優化配置的原則，健全適應社會主義市場經濟體制要求的煤礦安全生產保障體系。⑤協助業主做好信息管理工作。利用自身寬廣的人力資源和多渠道掌握信息來源的優勢，協助業主完成建設前期需要辦理的各種技術文件及項目實施期的各種信息資料管理工作。⑥協助業主完成招標、投標工作、設備材料采購及合同管理工作。⑦做好各合同單位之間的相互協調工作。礦井建設項目較復雜，設計合同面相對較多，有效協調好相互之間的矛盾分歧和利益沖突，是專業項目管理公司的重要工作內容之一。
4結論
PMC模式與傳統的礦井建設項目管理模式進行對比分析，得出PMC項目管理模式的優勢所在。因此應在煤礦建設項目中推廣應用PMC管理模式。
參考文獻：
[1]王榮青.涉外石油建設PMC項目的進度管理研究[D].中國石油大學（華東），2006.
[2]王天高.PMC管理模式在鐵路工程建設項目管理中的應用[J].鐵道建筑，2006（10）：104-105.
[3]項毅.PMC項目管理模式的研究[D].合肥工業大學，2005.
[4]劉建軍.我國電力工程引入PM模式的優越性探析[J].科技天地，2010：136-137.
[5]王子宗.PMC與中國傳統項目管理的比較[J].石油化工設計，2002，19（2）：1-4.
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