1工程總承包項目績效管理制度的建設思路

　　(1)總包項目部成員。主要負責項目實施，包括:

　　1)項目執(zhí)行管理層面，包括:項目經(jīng)理、設計經(jīng)理、施工(試運行)經(jīng)理。

　　2)職能部門委派至項目人員，包括:采購工程師、費用控制工程師兼項目財務會計、HSE工程師、質量工程師、項目秘書、費用估算工程師。

　　3)設計層面參與項目人員，包括:專業(yè)負責人、設計人員。

　　(2)項目分包商。主要負責項目的分包，包括:設計分包商、施工分包商、設備材料供貨商、其他類技術服務商的項目執(zhí)行團隊。需要注意的是，投標團隊、工程總承包項目部都是臨時性的組織，采取矩陣式的項目管理模式，投標團隊成員、項目部成員都由各職能部門選派。職能部門是項目部的人力資源、項目技術水平的重要支持和保障，因此只有職能部門選派合格的人力資源到投標團隊、項目部，才能保證項目的成功。為了保證職能部門選派至投標團隊、項目部成員是合格的人力資源，對工程總承包項目績效管理與激勵必須考慮部門的利益，可以采取投標團隊成員、項目部成員的績效管理等級納入派出部門的人力資源培養(yǎng)和專業(yè)技術建設的考核，并作為依據(jù)，根據(jù)部門及負責人季度和年度績效管理中(多)項目管理支持與服務的比重進行定量統(tǒng)計核算。同時其產值由部門負責人統(tǒng)一進行分配。這樣才能保證部門每次都派遣合格的人力資源到投標團隊及項目上，從而保證每次投標的成功，以及每次項目實施的成功。對于項目成員除了核算其產值外，還應核算其獎金。

　　2工程總承包項目績效管理獎金基數(shù)及各人員獎金比例的設置

　　2.1項目前期經(jīng)營階段

　　項目前期經(jīng)營階段的成功是以是否中標為評判標準的。項目不中標，則不發(fā)放獎金;項目中標后，則要考慮給予項目前期經(jīng)營階段參與人員(市場經(jīng)營人員、項目信息提供者、投標團隊)發(fā)放獎金。對于信息提供者的獎金基數(shù)及比例的設置要綜合考慮合同額度、項目的特性(戰(zhàn)略項目、特殊/重大項目、一般項目)、規(guī)模、對設計院的戰(zhàn)略意義、回款以及信息提供者的身份(設計院領導、市場經(jīng)營人員、設計院其他人員、設計院外部人員)等因素，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況設置幾個不同的檔級比例。對于項目投標團隊的獎金基數(shù)及比例的設置要綜合考慮項目的利潤率、每個人基于崗位的價值與貢獻度、回款等因素。WＲY設計院項目投標團隊的獎金基數(shù)采用的是項目的'凈合同額度。所謂凈合同額度是指總包合同額度減去分包合同額度后的額度。對于二次續(xù)約的項目還要考慮原項目執(zhí)行管理團隊，包括項目經(jīng)理、設計經(jīng)理、施工(試運行)經(jīng)理的貢獻，拿出一定比例進行獎勵。還需要注意的是，獎金的發(fā)放必須以回款為前提，隨回款發(fā)放，這樣一方面，可以保證設計院的利益;另一方面，可以強化項目前期經(jīng)營參與各方積極加強回款，保證設計院現(xiàn)金流。

　　2.2項目合同執(zhí)行階段

　　項目合同執(zhí)行階段的成功是以項目管理實施成功、項目實施成功為評判標準的，其最直觀的就是項目的利潤率達標。在獎金基數(shù)的設置上，必須充分考慮項目的成本，在項目目標責任書中約定項目目標成本，項目實際成本高于目標成本的，即項目利潤率不達標的，則項目獎金為零;項目實際成本小于等于目標成本的，即項目利潤率達標的，則要考慮給予項目合同執(zhí)行階段參與人員:總包項目部成員、項目分包商團隊發(fā)放獎金。WＲY設計院項目獎金基數(shù)采用的是總包合同額度減去實際成本后的額度。這里需要特別說明的是項目實際成本并不是越小越好，它是以不損害設計院品牌、不犧牲業(yè)主利益為前提的。對于實際項目實施過程中，確實通過項目管理方法控制成本較好的項目，應該給予項目部額外的獎勵。在個人獎金比例的設置上，必須充分考慮設計院對項目整體的考核評價結果，以及項目部成員每個人基于崗位的價值與貢獻度，這兩個系數(shù)要綜合運用，可以根據(jù)每個設計院的實際情況設置，同樣需要注意的是，獎金的發(fā)放必須以回款為前提，這也是保證設計院利益和強化項目經(jīng)理積極加強回款，保證設計院現(xiàn)金流的需要。對于項目分包商團隊的獎勵，可以根據(jù)總包項目工程特點，設備材料的特性與供應周期以及業(yè)主對項目進度節(jié)點要求的嚴格程度，在分包合同中進行約定，按照分包合同額度，提取一定比例，對分包商進行進度、現(xiàn)場安裝調試配合以及質量、安全等考核。

　　3結語

　　轉型升級中的設計院，其經(jīng)營與管理都發(fā)生了深刻的變革，業(yè)務上從單一的設計咨詢業(yè)務，逐步發(fā)展為工程總承包業(yè)務;組織結構上建立矩陣式的項目管理組織結構，以適應項目管理的需要。在組織變革的過程中，人的因素是第一位的，而設計院人員本身為高度智力密集型人群，如何有效地激勵從業(yè)人員，從而保證設計院轉型升級戰(zhàn)略的實現(xiàn)。需要從績效管理制度上予以保障，只有建立了符合設計院當前實際發(fā)展所需要的績效管理制度，才能從真正意義上通過績效管理與激勵調動全員參與工程總承包項目的積極性，從而才能保證設計院戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

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