摘要：根據(jù)石油化工工程的特點，對EPC項目施工管理進行分析和探討，EPC項目實施的難點主要集中在C部分,即施工管理組織。本文研究和探討的目的在于如何在EPC總承包項目運作過程中有效組織和發(fā)揮施工管理的力量，做好計劃控制，把握重點環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮施工管理在EPC總承包項目中的重要作用，增強和提高公司在操作、實施國際工程市場大型EPC總承包項目的施工管理水平和能力。

關鍵詞：EPC工程總承包；施工管理；區(qū)域管理；分包管理

　　本文結(jié)合海外大型煉油擴能改造項目采用EPCC交鑰匙管理模式著重對“C”施工部分的施工管理重點進行探討。這些工程項目具有如下幾個方面的特點和難點：（1）項目執(zhí)行難度大，部分裝置邊運行邊施工，老裝置利舊改造難，地下情況復雜，部分裝置要在不停產(chǎn)的情況下施工，難度很大；（2）當?shù)貑T工技術(shù)水平低，基本上沒有符合煉廠建設需要的人力資源；（3）當?shù)叵募究崾睢⒍緡篮瑲夂驐l件惡劣，有效施工時間短；（4）參建隊伍多，管理層次多，需協(xié)調(diào)、溝通的難度大；（5）技術(shù)升級跨度大，融當今國際先進專利技術(shù)，對當?shù)夭僮魉教嵘岢鎏魬?zhàn)；（6）整個廠區(qū)設計布置緊湊，施工現(xiàn)場用地緊張，預制廠面積不夠，協(xié)調(diào)各單位施工作業(yè)面困難。結(jié)合這些項目的特點，進行了認真的分析和研究，著重從以下幾個方面開展了工作。

1前期策劃

　　注重前期策劃，堅持“超前謀劃，強力管理”的項目建設宗旨，狠抓“目標管理，過程控制”這兩個關鍵點。

　　1.1管理模式

　　根據(jù)目標分解，將該項目管理要素整合成9個管理體系，由不同的部門牽頭，全員積極參與。在實現(xiàn)與業(yè)主管理體系對接的同時，將各體系管理延伸至各承包商、供應商，形成項目要素管理集成。推行區(qū)域項目制，對區(qū)域內(nèi)設計、采購、施工等共性業(yè)務實行集約化管理，極大推動了建設進度。通過區(qū)域項目運作實現(xiàn)項目組織的完整性、連續(xù)性，利用系統(tǒng)化管理做到最大限度的資源共享，實現(xiàn)管理資源的優(yōu)化。

　　1.2編制策劃文件，對項目風險進行危害辨識

　　針對項目特點，編制了《項目實施計劃》等一系列項目管理文件，及一系列如施工HSE、進度、質(zhì)量管理，施工簽證及工程變更管理程序，對材料標識管理、單位工程劃分、質(zhì)量控制點檢查及報驗程序的管理規(guī)定。

　　1.3配合采購招標

　　施工管理人員參與采購技術(shù)談判和評標，確認大型設備和內(nèi)構(gòu)件等運抵現(xiàn)場的狀態(tài)以及吊裝所需的吊耳等的配置要求，以便于現(xiàn)場吊裝；對于采購部門采買的成套設備，需要供應商到場組對安裝的，或技術(shù)協(xié)議明確要求設備分片到貨，但安裝費用含在設備中的，或一些供應商與現(xiàn)場施工單位界面劃分不明確的地方，需要施工管理提前介入，同時提出到貨順序建議，有效避免設備到貨后引起的不必要的爭議，以免影響工期。

　　1.4施工場地臨時設施的平面布置

　　該煉廠設計布局緊湊，整個施工現(xiàn)場可利用場地十分有限，為使現(xiàn)場可用空間充分利用，在項目前期準備階段階段根據(jù)總體計劃結(jié)合大型吊裝吊車行走路徑對承包商的臨設及預制場地進行統(tǒng)一的平面布置，并根據(jù)項目進展情況進行長遠規(guī)劃，根據(jù)現(xiàn)場施工階段不同，制定不同階段的現(xiàn)場標準，如土建階段、安裝階段、防腐保溫階段現(xiàn)場標準等，使現(xiàn)場各專業(yè)施工時均能夠得到場地的保證。同時應考慮施工的可行性，如對于大型設備預制及吊裝卻因場地無法進行，還要及時與設計溝通，調(diào)整設計總平面布置，若設計總平面無法調(diào)整，只有考慮施工預留，調(diào)整施工順序。案例：根據(jù)某海外煉油廠改造項目重油催化裂化裝置大型設備分布情況及1000噸履帶吊、400噸履帶吊吊裝性能和行走路徑，結(jié)合現(xiàn)場實際情況，進行現(xiàn)場平面布置規(guī)劃、設計。優(yōu)化吊裝區(qū)域、設備（鋼結(jié)構(gòu)）組焊區(qū)域及材料擺放區(qū)，提高了工作效率，減少了大型設備（鋼結(jié)構(gòu)）的二次倒運。

　　1.5制定質(zhì)量控制點

　　總承包專業(yè)工程師制定工程質(zhì)量A、B、C三級控制點，在施工開工前將以下幾方面工作納入A或B級控制點，并嚴格執(zhí)行。1.5.1嚴格執(zhí)行設計文件、圖紙審查制度、技術(shù)交底制度考慮到項目設計出圖的實際情況，項目部加強了設計圖紙的會審力度，由于EPC項目土建工程的設計圖紙絕大部分為白圖施工，在工程開工前，應組織設計對施工單位進行設計交底，及時對施工單位提出的審圖意見，給以答復，并形成會議就要。1.5.2材料、構(gòu)件檢驗及復驗制度工程施工前，專業(yè)工程師審查進場材料和構(gòu)件的出廠證明、材質(zhì)證明、試驗報告，對于有疑問的主要材料進行抽樣，不準使用不合格材料。1.5.3嚴格工程變更審批制度。在施工過程中不論是業(yè)主的變更，還是設計變更都必須經(jīng)過EPC項目部批準后，施工承包商才能進行施工。專業(yè)工程師在處理工程聯(lián)系單時，嚴格按照項目部有關變更控制規(guī)定或工作程序執(zhí)行。設計變更必須有設計部門出具的有效文件。

2施工過程控制

　　施工過程控制涉及到項目施工分包管理、組織協(xié)調(diào)、計劃控制、資源調(diào)配、員工管理、安全質(zhì)量管理、過程成本控制等環(huán)節(jié)，下面重點對施工進度、質(zhì)量、安全管理進行探討。

　　2.1施工進度管理

　　2.1.1強化計劃的嚴肅性，有效管控項目進度圍繞全生命周期統(tǒng)籌項目進度，建立進度測量體系和責任矩陣，動態(tài)監(jiān)控項目進度，滯后超過5%及時預警并升級管理。狠抓關鍵線路管理，一期及一期配套工程實施“倒逼機制”，實現(xiàn)按期投產(chǎn)。二期工程實施“外松內(nèi)緊”的雙基準計劃體系，工期總體受控。2.1.2進度控制程序、進度計劃的確定（1）立和完善項目進度控制文件體系，按體系要求開展進度控制活動。（2）每周按設計進度計劃召開設計進度協(xié)調(diào)會，把采購和施工的需求及時通報設計部門，滿足施工要求。（3）采購技術(shù)支持人員在設計階段提前介入，確認材料的可采購性；施工管理人員在設計階段便參與設計，對設計進行可操作性進行研究，提前制定施工方案，避免或減少施工階段的返工，同時提出設備材料到貨時間及順序，以免發(fā)生工期與費用索賠。（4）抓進度關鍵線路，克服外部條件對施工的影響根據(jù)工程內(nèi)容，結(jié)合施工經(jīng)驗排出施工計劃并確定關鍵線路，對關鍵線路上的每道工序認真研究，找出應對措施。案例：重油催化裂化裝置兩器施工是關鍵線路，而兩器系統(tǒng)襯里的施工是一項很關鍵的工作，該裝置冬季氣溫在-20℃左右，由于工期要求，在10月15日完成了除預留部分兩器襯里的施工任務。這樣襯里越冬初烘保護工作必須在冬季來臨之前完成。對襯里進行越冬初烘保護工作屬于難度較大的一項系統(tǒng)工作，由于主風機組還不具備開車條件，因此，必須改變思路和常規(guī)做法，最后經(jīng)多方調(diào)研，采用電加熱烘干方式，效果較好。項目部嚴把方案審查關，就投資、質(zhì)量、進度舉行論證，并召集各方進行方案評審，并得到了業(yè)主的認可。在各方的共同努力下，圓滿的完成了襯里的'越冬預烘干保護工作。實際證明此方案的實施節(jié)省了投資，贏得了進度，是一項確實可行的最佳方案。