導語：隨著經濟的發展，許多公司的經營越來越多地涉及到了各級供應商。如何正確的選擇和管理這些供應商就成了企業面臨的主要問題。具體化供應商選擇和管理中的關鍵點，并提出了一些行之有效的策略和措施。

　　關鍵詞：供應商；核心競爭力；策略；選擇和管理

　　1 引言

　　供應商，是指可以為企業提供原材料、設備及其他資源的企業。它可以是生產企業，也可以是流通企業。供應商對企業的生產和發展起著非常重要的作用。供應商選擇和管理是一個很重要的物流決策問題。企業希望通過第三方達成什么目的?企業應本著什么樣的宗旨去選擇供應商?如何去評價和考核已選定的供應商?對于評價結果不理想或考核業績較差的供應商又采取什么樣的措施等等這些都是企業在選定和管理為數眾多的供應商時要考慮的問題。

　　2 供應商選擇的策略

　　(1)風險分散策略。這是個選擇數量的問題。如果僅由一家供應商負責供應100％的貨物，則風險較大，一旦該供應商出現問題，勢必影響整個企業的生產。按照風險分散策略，一種物料由多家供應商同時供貨，且供應商的供貨額度有區別。例如規定一種物料必須由2－3家供應商供貨，一家供應商承擔的供應額最高不超過一定比率。這樣既可保持較低的管理成本，又可保證供應的穩定性，并且在出現意外時，迅速從其他的供應商處得到補充供應。

　　(2)門當戶對策略。這是一個選擇誰的問題。行業老大不一定就是首選供應商。門當戶對策略是指選擇的供應商應足夠大，其能力要能滿足本公司近遠期的需求；同時又要足夠小，使得本公司的訂貨在對方的銷售中占相當大的比重。這樣，供應商才會在生產排期、售后服務、價格談判等方面給予足夠的重視和相當的優惠。

　　(3)供應鏈策略。指的是與重要供應商發展戰略合作關系。其管理思想是把對方公司看成自己公司的延伸，是自己的一部分。為了能夠參與對方企業的業務活動，有時會在產權關系上采取適當的措施，如互相投資，參股等。例如三洋科龍就參股了其制造冷柜最重要的元件——壓縮機的制造廠商，并在其董事會取得席位。當然，這個策略安排是要以長期的合作關系為基礎的。

　　(4)評價策略。這是一個對已選定供應商如何評價和考核的問題。要建立一個什么樣的評價體系?哪些因素應該成為企業評價供應商時的首選?質量、配送、歷史績效、價格、技術能力、組織管理、業務管理、名譽地位、維修服務等孰輕孰重?

　　3 供應商管理制度

　　3.1 新供應商的評估與選擇

　　(1)首先進行市場分析，評估該材料的供需狀況，了解主要供應商的市場定位及特點等。

　　(2)供應商的初步篩選。一旦確立了挑選準則，就應該建立一個潛在的第三方物流候選人名單，即供應庫。這些候選人應該擁有相似的商業優勢，且通常都被專業機構、企業廠商和顧客所確認。一些有長期合作關系的客戶，和有持續改良記錄的供應商都可能成為企業的選擇范圍。評價的指標主要有：產品質量、技術服務能力、信譽、產品價格、能否對用戶的需求作出快速反映、延期付款期限、員工關系等。

　　(3)對供應商實地考察。企業應組建一支由來自諸如銷售、市場、生產、財務和物流等重要部門的成員組成的多功能工作組去完成這個任務。在實地考察中對供應商管理體系、合約執行能力、財務狀況及穩定性、設計開發、生產運作、測量控制和員工素質等方面進行現場評審和綜合分析評分，甚至對其是否符合環境標準也要進行考察。

　　(4)供應商審核完成后，那些通過最終審核的第三方物流供應商，應該收到一份企業的REP。一般包括規格、樣品、數量、大致采購周期、要求交付日期等細節，并要求供應商在指定的日期內完成報價。如果可能的話，要求供應商提供成本清單，列出材料成本、人工及管理費用等，并將利潤率明示。

　　(5)價格談判之前，應充分準備并設定合理的'日標價格。不同的產品分類，如戰略產品、杠桿產品、瓶頸產品、一般產品，都會對企業設定目標價格有重大影響。關于價格，這里指的并非單純的交易價格，而是商品的總購置成本，是購買商品和服務所支付的實際總價，包括通訊費、稅、存貨運輸成本、檢驗費、不合格品的維修和更換費用等。低的交易價格可能導致高的總購置成本，雖然是個很明顯的事實，但卻常常被忽視。

　　(6)供應商的最終選擇。無論是比較采購成本還是計算供應商的總成本，選擇供應商都是對企業輸入物資或使用服務的適當品質、期限、數量與價格的總體進行選擇的起點與歸宿。最后成功入圍的供應商將由采購部進行合格供應商的髓錄和設置，包括設置分配的采購額度比率、采購提前期等。  3.2 合作供應商的溝通和評價體系

　　對現有供應商在過去合作中的表現做全面的資格認定。一般采取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。

　　(1)不同級別的評定及考核：采購員每月提交一份對每個供應商進行評價的報告，包括交貨記錄、生產狀況、供應商的發展動態和其他用戶的意見。每季度都需要提交一份所負責采購的材料市場報告，匯報當前市場的情況。除了最低級別的評定之外，企業也應該保證與供應商之間有一定管理層次上的溝通，一方面交換雙方的意見和未來發展規劃，協調雙方的技術和產品發展；另一方面可以檢查采購員層面的工作成績。在每一年度結束之后，應該由一個聯合評審小組對供應商進行一次全面考核評價，考核包括現場考察和有關業務的跟蹤記錄，各部門對其一年來的合作評價等。評價結束之后，對主要供應商給出考核報告。這種高層次的考核應該著眼于長期的合作及各自的發展。

　　(2)考核體系的建立：這主要對他們的技術、質量、交貨、服務、成本結構和管理水平等方面進行綜合評定。在評價供應商的過程中，很重要的一個環節就是要合理地選擇評定標準。對于供應商的評價，質量指標是最基本的一項。這些指標包括來料批次合格率、來料抽檢合格率、米料在線報廢率、米料免檢率等。當然也不能忽略包括準時交貨率、交貨周期和訂單變化接受率在內的供應指標。另外，供應商報價是否及時、價格水平是否合理、對訂單、交貨、質量投訴等反映是否及時迅速、答復是否完整，對退換貨等是否及時處理、是否主動征詢顧客的意見等一系列問題都應該成為指標體系的組成部分。對供應商的最終評價報告可以依據考核情況分為若干等級，如優秀、良好、合格和不合格等，然后根據評價等級給予相應的激勵措施。值得注意的是，對供應商的評價應注意透明化和公開化，所有流程的建立、修訂和發布都通過一定的控制程序進行，保證穩定和持續性。評價指標也盡可能量化，以減少主觀干擾因素。

　　(3)供應商的激勵機制：要保持雙贏的合作關系，對供應商的激勵機制是非常重要的。沒有有效的激勵機制就不可能維持良好的供應關系。對于那些在以往的合作中表現較好的供應商，價格的激勵作用是顯然的。將供應鏈的部分利益讓渡給供應商有利于合作地穩定和運行的順暢。當然，更大額的訂單的作用也是不可低估的。與供應商建立戰略關系也是一個有效的措施。一般來說，這樣的長期關系是和一些主要的供應商訂立的，也能夠幫助大幅度的縮減產品研制周期。

　　(4)與不合格供應商的拆伙——淘汰機制。

　　就其本質而論，淘汰出是一種激勵，只是它是一種負激勵。優勝劣汰是世間事物生存的法則，供應商管理也不例外。對于業績較好的供應商而言，淘汰使其能夠獲得更優的業績；對于業績較差者，為了避免被淘汰它更需努力求進。

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