【摘要】：

　　一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理推行程度關(guān)系到這個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展，目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)正處于攻堅(jiān)階段，然而其績(jī)效管理的推行與發(fā)展卻并不令人樂觀。本文首先介紹績(jī)效管理和現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)的概念，并說明國(guó)有企業(yè)政企結(jié)合的特殊性，隨后指出國(guó)企績(jī)效管理推行過程中存在的兩大方面問題：企業(yè)氛圍方面——領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)不高、人事部門定位不合理、員工認(rèn)識(shí)不足；績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方面——指標(biāo)兩極化、評(píng)估形式化、考核方式單一化、考核周期不合理、激勵(lì)機(jī)制建設(shè)薄弱、不重視溝通反饋。對(duì)此，本文有針對(duì)性的提出了對(duì)策建議：加大國(guó)企改革力度、營(yíng)造良好的實(shí)施氛圍、科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效體系，并結(jié)合實(shí)例加深探討，提出國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理要依照企業(yè)特點(diǎn)，因勢(shì)利導(dǎo)，循序漸進(jìn)。文章對(duì)國(guó)企績(jī)效管理發(fā)展趨勢(shì)也作出一定預(yù)測(cè)，以期對(duì)研究我國(guó)現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理發(fā)展能提供一些借鑒作用。

【關(guān)鍵詞】：國(guó)有企業(yè)、績(jī)效管理、問題、對(duì)策

【正文】：

　　績(jī)效管理，是一種風(fēng)靡全球的提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方法，不論國(guó)內(nèi)國(guó)外，許多企業(yè)趨之若騖，視如真經(jīng)，但不可否認(rèn)的是，它也是一個(gè)公認(rèn)的世界級(jí)難題。有人說，“績(jī)效管理猶如一把雙刃劍，是科學(xué)更甚藝術(shù)，用的好，則削鐵如泥，用不好，反而割傷自己。”（注1）在我國(guó)，績(jī)效管理理念的引進(jìn)雖然為推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展注入了一股新的活力，但是大多數(shù)國(guó)有企業(yè)卻沒能很好地運(yùn)用這門管理“藝術(shù)”，實(shí)施績(jī)效管理的效果并不盡如人意，問題較多，困難重重，非但沒有起到調(diào)動(dòng)員工積極性、提高工作效率和提升企業(yè)效益的作用，反而對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作產(chǎn)生了一定的負(fù)面影響。本篇筆者將根據(jù)現(xiàn)代國(guó)企的特點(diǎn)，對(duì)績(jī)效管理在國(guó)企發(fā)展推行過程中存在的主要問題進(jìn)行分析和探討，試提出一些有利國(guó)企績(jī)效管理推行的對(duì)策建議。

一、績(jī)效管理的基本含義

　　績(jī)效是評(píng)價(jià)一切實(shí)踐活動(dòng)的有效尺度和客觀標(biāo)準(zhǔn)。所謂績(jī)效管理，通常是指各級(jí)管理者為了達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)各級(jí)部門和員工，進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋面談、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，其根本目的就是為了不斷促進(jìn)員工發(fā)展和組織績(jī)效的改善，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。可以說，績(jī)效管理是一個(gè)嚴(yán)密的管理工作體系，它的有效執(zhí)行能為組織完成多種任務(wù)，如衡量個(gè)人績(jī)效、選拔評(píng)估人才、幫助制定薪酬、環(huán)境塑造、設(shè)備更新等，甚至對(duì)于企業(yè)文化的建設(shè)也有一定積極的促進(jìn)作用。

二、現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理的特點(diǎn)分析

　　（一）國(guó)有企業(yè)的定義和特殊性

　　國(guó)有企業(yè)是指企業(yè)全部資產(chǎn)歸國(guó)家所有，并按《中華人民共和國(guó)企業(yè)法人登記管理?xiàng)l例》規(guī)定登記注冊(cè)的非公司制的經(jīng)濟(jì)組織。（注2）由于國(guó)有企業(yè)出資人只有或主要為國(guó)家，其全部資本或主要股份歸國(guó)家所有，因此，國(guó)有企業(yè)性質(zhì)比較特殊，可以說是一個(gè)政治組織和經(jīng)濟(jì)組織交織的實(shí)體。雖然國(guó)有企業(yè)也從事一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但并不以營(yíng)利為唯一目的，思想性、道德性的因素常常在企業(yè)的日常工作中起到比較大的指導(dǎo)作用，再加上長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的運(yùn)作，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)較其他公司制企業(yè)相比，在管理規(guī)范化等方面都有很大欠缺。

　　（二）國(guó)有企業(yè)與其他所有制企業(yè)績(jī)效管理特點(diǎn)的比較

　　企業(yè)的性質(zhì)和內(nèi)部關(guān)系決定了其所采取的管理形式有所不同，不同所有制企業(yè)在推行績(jī)效管理方面也存在差異。大致說來，中國(guó)企業(yè)的所有制形態(tài)主要分為國(guó)有制（公有制）、私有制、股份制等，其績(jī)效管理特點(diǎn)簡(jiǎn)單說來有以下兩方面不同：

　　1．在接受績(jī)效管理方面不同。

　　國(guó)有企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)管理的是國(guó)有資產(chǎn)，在企業(yè)問題的決策和管理方法的引用上一般比較慎重，思想相對(duì)傳統(tǒng)，因此對(duì)于績(jī)效管理的理解接受的過程也相對(duì)較長(zhǎng)；私營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常為一家之言，只要領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為有利于企業(yè)發(fā)展的做法，都比較樂于引入企業(yè)付諸實(shí)踐，但由于其績(jī)效管理的目的并不明確，這樣的做法常常帶有一定的盲目性；跨國(guó)公司或股份制企業(yè)由于企業(yè)文化更接近西方，因此能夠地較好引進(jìn)和推進(jìn)績(jī)效管理體系，如傾向找尋大型或?qū)I(yè)的人力資源咨詢公司等幫助策劃、注重方案推行前的績(jī)效培訓(xùn)等。

　　2．在績(jī)效管理成果方面不同。

　　國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施過程中由于受企業(yè)體制弊端的影響較多，常常難以深入推進(jìn)；私有企業(yè)受私有性質(zhì)影響，企業(yè)管理往往并不十分規(guī)范，因此對(duì)績(jī)效管理常常生搬硬套，可行性相對(duì)較差，后期較多流于形式或不了了之；而跨國(guó)公司或股份制公司，由于企業(yè)管理大多較為科學(xué)規(guī)范，且善于運(yùn)用績(jī)效管理體系的優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績(jī)效目的，因此在上述三類企業(yè)中，通常這類企業(yè)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目的的成功率最高。

三、績(jī)效管理在國(guó)有企業(yè)推行過程中存在的主要問題和原因

　　績(jī)效管理從本質(zhì)上來說是西方工業(yè)革命的一個(gè)主要產(chǎn)物，其較為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫼椭苊苄缘乃伎际桥c西方管理理念密不可分的。（注3）而中國(guó)傳統(tǒng)管理與西方管理在本質(zhì)上存在差異，強(qiáng)調(diào)以人為中心，以皇權(quán)、威信為重，宣揚(yáng)集體主義精神和絕對(duì)忠誠(chéng)等，國(guó)有企業(yè)又是中國(guó)傳統(tǒng)管理的典型代表者，因此，當(dāng)國(guó)有企業(yè)與績(jī)效管理體系相融合必然會(huì)產(chǎn)生很多“水土不服”的癥狀。主要表現(xiàn)在以下兩大方面：

　　（一）在推行績(jī)效管理的企業(yè)氛圍方面

　　1. 國(guó)企績(jī)效管理推行的第一責(zé)任人——領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)不高，對(duì)績(jī)效管理重視程度不夠。

　　企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以視為績(jī)效管理推行的第一責(zé)任人，其對(duì)績(jī)效管理的理解和重視程度直接影響到績(jī)效管理是否能夠有力地在企業(yè)中開展執(zhí)行。然而，當(dāng)前許多國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自身業(yè)務(wù)素質(zhì)并不高，因此對(duì)績(jī)效管理工作也并不十分了解和重視，常常全部交由人事部門去操作。領(lǐng)導(dǎo)者的不夠重視使得績(jī)效壓力無法傳達(dá)到公司的每一階層，這對(duì)于企業(yè)的績(jī)效管理工作開展是十分不利的。國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的偏低除了自身因素外，還與當(dāng)前的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)任命制有一定關(guān)系。目前國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一般是由上級(jí)組織部門選派，這種政治性質(zhì)成分較多的任命制選拔出來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，常常缺乏一個(gè)作為企業(yè)家的意識(shí)和覺悟，觀念更新較差，因此在新管理理念的推行上就很難發(fā)揮應(yīng)有的作用。

　　值得一提的是，許多國(guó)企人事管理工作目前仍延續(xù)傳統(tǒng)機(jī)關(guān)體制，由黨委主管，黨委的工作一般側(cè)重在思想上的政策導(dǎo)向作用，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提供有力支持卻不起決策作用。而由上級(jí)任命的國(guó)有企業(yè)黨政領(lǐng)導(dǎo)常常會(huì)發(fā)生并不同為一人的情況，這對(duì)績(jī)效管理的開展也是有一定影響的。

　　2. 國(guó)企績(jī)效管理推行的關(guān)鍵部門——人事部門的定位和人員配置不合理。

　　人力資源部門是企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵部門，在績(jī)效管理全過程中起到積極的推動(dòng)作用。然而，在現(xiàn)代大多數(shù)國(guó)有企業(yè)中，人事管理工作仍停留在傳統(tǒng)人事管理階段，人事管理部門充當(dāng)?shù)闹皇菆?zhí)行者角色，且由于在國(guó)企中，負(fù)責(zé)人事管理工作的很多是在企業(yè)內(nèi)資歷較老的員工，其思想和人事管理方法都較為傳統(tǒng)，并不具備現(xiàn)代人力資源管理人員的素質(zhì)。近年來，有些國(guó)有企業(yè)順應(yīng)發(fā)展的需要，引進(jìn)年輕的人事專員，但這些人雖然具有較為豐富的理論知識(shí)及變革創(chuàng)新的熱情，在經(jīng)驗(yàn)方面以及對(duì)企業(yè)歷史、運(yùn)作管理方面的認(rèn)識(shí)卻還存在不足，因此難以將理論與實(shí)踐相結(jié)合。國(guó)企人事部門的這些“缺陷”都間接影響了企業(yè)績(jī)效管理的推進(jìn)。

　　3. 國(guó)企績(jī)效管理推行的基礎(chǔ)執(zhí)行者——員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不足。

　　績(jī)效管理能夠持續(xù)和諧地開展下去，與其基礎(chǔ)執(zhí)行者——企業(yè)員工的理解和支持是分不開的。但是長(zhǎng)期以來，由于國(guó)有企業(yè)的特殊性，致使其比其它企業(yè)享有更多更穩(wěn)定的福利待遇，且國(guó)企市場(chǎng)開放度相對(duì)較小，內(nèi)部缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，因此，員工們大多安于現(xiàn)狀，危機(jī)意識(shí)較為薄弱，習(xí)慣于被動(dòng)地接收企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的指示工作，缺乏對(duì)自我素質(zhì)提升的覺悟，因而常常很難積極主動(dòng)地去理解、接受先進(jìn)的管理理念。

　　（二）在制定和執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃方面

　　1.國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)兩極化。

　　選擇和確定適合企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效管理中一個(gè)重要的且相對(duì)難于解決的問題，國(guó)有企業(yè)更是如此。國(guó)企績(jī)效考核指標(biāo)通常表現(xiàn)為“兩極化”模式：

　　（1）績(jī)效考核指標(biāo)過粗。

　　由于國(guó)企長(zhǎng)期以來政治事務(wù)性工作較多，崗位職責(zé)劃分并不十分清晰，崗位工作專業(yè)性不強(qiáng)，因此設(shè)定指標(biāo)時(shí)常以通用為主，與被考核人的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大，無法量化或可量化指標(biāo)所占比重較低，致使后期考核主觀評(píng)價(jià)較多，考核結(jié)果產(chǎn)生較大失衡或趨向平均主義。

　　（2）績(jī)效考核指標(biāo)過細(xì)。

　　現(xiàn)在不少的國(guó)有企業(yè)認(rèn)識(shí)到自己在管理上與其他企業(yè)的差距，急于提升管理檔次，認(rèn)為指標(biāo)越細(xì)越能體現(xiàn)出企業(yè)和員工的績(jī)能，越能有助于企業(yè)的績(jī)效提升，因此過度追求指標(biāo)量化，力求能一步達(dá)到理想水平。這樣的做法貌似科學(xué)、合理，但是卻忽略國(guó)企的現(xiàn)狀和問題，因而考核指標(biāo)執(zhí)行起來的操作性較差。

　　另外，由于國(guó)有企業(yè)不以經(jīng)濟(jì)利益為唯一目的，有時(shí)候經(jīng)營(yíng)工作甚至以政治服從為優(yōu)先條件，這也給績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置造成了一定的影響。

　　2.國(guó)有企業(yè)績(jī)效評(píng)估形式化。

　　績(jī)效評(píng)估是人力資源管理的核心措施，有效的績(jī)效評(píng)估能夠激勵(lì)員工的工作熱情，幫助員工發(fā)展個(gè)人能力，充分發(fā)揮其它人力資源管理措施的作用。由于國(guó)有企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜，“老好人”現(xiàn)象特別突出，在績(jī)效考核中，評(píng)價(jià)者為了穩(wěn)定上下級(jí)關(guān)系或照顧私人感情等，往往不能客觀地對(duì)被評(píng)價(jià)者做出合理的評(píng)估，體現(xiàn)不出個(gè)人真實(shí)的績(jī)效能力，甚至可能出現(xiàn)表里不一的情況，因而很難為員工的晉升、調(diào)動(dòng)、加薪提供客觀的決策依據(jù)。久而久之，績(jī)效評(píng)估就淪為一個(gè)應(yīng)付上級(jí)檢查的手段，或是企業(yè)內(nèi)的一場(chǎng)形式化的政治游戲，也達(dá)不到預(yù)期提升績(jī)效的目的。

　　3.國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核方式單一。

　　績(jī)效考核的精神是要體現(xiàn)客觀、公平、公正。目前許多國(guó)有企業(yè)雖然在表面上是引進(jìn)了績(jī)效管理體系，其實(shí)本質(zhì)里還是保有傳統(tǒng)的政治性考核意識(shí)，仍以政治思想素質(zhì)考核為重，考核方式單一老套，不能有效、客觀地反映出企業(yè)各階層員工的績(jī)效情況，因而也達(dá)不到績(jī)效提升的目的。

　　4.國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核周期不合理。

　　企業(yè)的績(jī)效考核周期的長(zhǎng)短受到多種因素的影響，而當(dāng)前大多數(shù)國(guó)有企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效考核周期時(shí)，單純從年終獎(jiǎng)金分發(fā)的考核目的角度出發(fā)，一年進(jìn)行一次考核。由于績(jī)效考核的周期過長(zhǎng)，和實(shí)際工作脫節(jié)，考核難以到位，因此非但難以達(dá)到提升績(jī)效的目的，更不用說激勵(lì)員工發(fā)揮工作的主動(dòng)性了。

　　5.國(guó)有企業(yè)績(jī)效激勵(lì)機(jī)制建設(shè)薄弱。

　　國(guó)有企業(yè)因政企合一的特殊性，從過去到現(xiàn)在，都要求員工以服從組織、服從大局為重，提倡以高度的政治責(zé)任心從事本職工作，忽略了內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，造成了國(guó)企員工大多數(shù)都有“干多干少一個(gè)樣，干好干壞沒差別”的想法。因而，從某種程度上來說，以政治榮譽(yù)感和使命感來完成企業(yè)工作，既是國(guó)有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)也是一種“劣勢(shì)”。因?yàn)楦鶕?jù)員工激勵(lì)理論，如果員工長(zhǎng)期得不到應(yīng)有的、有效的、適當(dāng)?shù)募?lì)，其努力工作的積極性和工作的有效性就勢(shì)必受到影響，在執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃時(shí)，不僅不能很好地發(fā)揮應(yīng)有的業(yè)務(wù)水平，更不用說進(jìn)一步提升自我，為實(shí)現(xiàn)公司的整體績(jī)效而努力。另外，當(dāng)前有些國(guó)有企業(yè)也開始加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，但由于方式上不夠科學(xué)，如表現(xiàn)為簡(jiǎn)單的倒扣，變成負(fù)激勵(lì)且沒有系統(tǒng)性，因此員工產(chǎn)生不滿情緒后，也漸漸散失對(duì)績(jī)效管理的熱情和信心，影響績(jī)效管理的推進(jìn)。

　　6、國(guó)有企業(yè)不重視績(jī)效考評(píng)的反饋。

　　大多數(shù)國(guó)有企業(yè)形式主義風(fēng)氣較重，往往是為考核而考核，例如國(guó)有企業(yè)常用的“勤能德績(jī)”考核，常常以評(píng)價(jià)出“優(yōu)秀”、“良好”或“及格”后，就認(rèn)為一輪的績(jī)效考核結(jié)束了。殊不知，績(jī)效評(píng)價(jià)僅僅只是一種手段，而績(jī)效反饋才是績(jī)效評(píng)估工作的最后一環(huán)，也是最為關(guān)鍵的一環(huán)，能否達(dá)到績(jī)效評(píng)估的預(yù)期目的，取決于績(jī)效反饋的實(shí)施效果。績(jī)效管理重在提升績(jī)效，而不重視績(jī)效反饋就失去了績(jī)效管理的意義，成為純粹的考核。