【摘要】：

　　一個企業的績效管理推行程度關系到這個企業的生存和發展，目前我國國有企業正處于攻堅階段，然而其績效管理的推行與發展卻并不令人樂觀。本文首先介紹績效管理和現代國有企業的概念，并說明國有企業政企結合的特殊性，隨后指出國企績效管理推行過程中存在的兩大方面問題：企業氛圍方面——領導者素質不高、人事部門定位不合理、員工認識不足；績效管理體系設計方面——指標兩極化、評估形式化、考核方式單一化、考核周期不合理、激勵機制建設薄弱、不重視溝通反饋。對此，本文有針對性的提出了對策建議：加大國企改革力度、營造良好的實施氛圍、科學設計績效體系，并結合實例加深探討，提出國有企業績效管理要依照企業特點，因勢利導，循序漸進。文章對國企績效管理發展趨勢也作出一定預測，以期對研究我國現代國有企業的績效管理發展能提供一些借鑒作用。

【關鍵詞】：國有企業、績效管理、問題、對策

【正文】：

　　績效管理，是一種風靡全球的提升企業經營管理的方法，不論國內國外，許多企業趨之若騖，視如真經，但不可否認的是，它也是一個公認的世界級難題。有人說，“績效管理猶如一把雙刃劍，是科學更甚藝術，用的好，則削鐵如泥，用不好，反而割傷自己。”（注1）在我國，績效管理理念的引進雖然為推進國有企業改革和發展注入了一股新的活力，但是大多數國有企業卻沒能很好地運用這門管理“藝術”，實施績效管理的效果并不盡如人意，問題較多，困難重重，非但沒有起到調動員工積極性、提高工作效率和提升企業效益的作用，反而對企業生產經營管理工作產生了一定的負面影響。本篇筆者將根據現代國企的特點，對績效管理在國企發展推行過程中存在的主要問題進行分析和探討，試提出一些有利國企績效管理推行的對策建議。

一、績效管理的基本含義

　　績效是評價一切實踐活動的有效尺度和客觀標準。所謂績效管理，通常是指各級管理者為了達到組織目標，對各級部門和員工，進行績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續循環過程，其根本目的就是為了不斷促進員工發展和組織績效的改善，從而最終實現企業的戰略目標。可以說，績效管理是一個嚴密的管理工作體系，它的有效執行能為組織完成多種任務，如衡量個人績效、選拔評估人才、幫助制定薪酬、環境塑造、設備更新等，甚至對于企業文化的建設也有一定積極的促進作用。

二、現代國有企業績效管理的特點分析

　　（一）國有企業的定義和特殊性

　　國有企業是指企業全部資產歸國家所有，并按《中華人民共和國企業法人登記管理條例》規定登記注冊的非公司制的經濟組織。（注2）由于國有企業出資人只有或主要為國家，其全部資本或主要股份歸國家所有，因此，國有企業性質比較特殊，可以說是一個政治組織和經濟組織交織的實體。雖然國有企業也從事一定的生產經營活動，但并不以營利為唯一目的，思想性、道德性的因素常常在企業的日常工作中起到比較大的指導作用，再加上長期計劃經濟體制的運作，導致國有企業較其他公司制企業相比，在管理規范化等方面都有很大欠缺。

　　（二）國有企業與其他所有制企業績效管理特點的比較

　　企業的性質和內部關系決定了其所采取的管理形式有所不同，不同所有制企業在推行績效管理方面也存在差異。大致說來，中國企業的所有制形態主要分為國有制（公有制）、私有制、股份制等，其績效管理特點簡單說來有以下兩方面不同：

　　1．在接受績效管理方面不同。

　　國有企業由于經營管理的是國有資產，在企業問題的決策和管理方法的引用上一般比較慎重，思想相對傳統，因此對于績效管理的理解接受的過程也相對較長；私營企業領導者常為一家之言，只要領導者認為有利于企業發展的做法，都比較樂于引入企業付諸實踐，但由于其績效管理的目的并不明確，這樣的做法常常帶有一定的盲目性；跨國公司或股份制企業由于企業文化更接近西方，因此能夠地較好引進和推進績效管理體系，如傾向找尋大型或專業的人力資源咨詢公司等幫助策劃、注重方案推行前的績效培訓等。

　　2．在績效管理成果方面不同。

　　國有企業績效管理實施過程中由于受企業體制弊端的影響較多，常常難以深入推進；私有企業受私有性質影響，企業管理往往并不十分規范，因此對績效管理常常生搬硬套，可行性相對較差，后期較多流于形式或不了了之；而跨國公司或股份制公司，由于企業管理大多較為科學規范，且善于運用績效管理體系的優勢實現企業的績效目的，因此在上述三類企業中，通常這類企業實現績效管理目的的成功率最高。

三、績效管理在國有企業推行過程中存在的主要問題和原因

　　績效管理從本質上來說是西方工業革命的一個主要產物，其較為嚴謹的邏輯和周密性的思考是與西方管理理念密不可分的。（注3）而中國傳統管理與西方管理在本質上存在差異，強調以人為中心，以皇權、威信為重，宣揚集體主義精神和絕對忠誠等，國有企業又是中國傳統管理的典型代表者，因此，當國有企業與績效管理體系相融合必然會產生很多“水土不服”的癥狀。主要表現在以下兩大方面：

　　（一）在推行績效管理的企業氛圍方面

　　1. 國企績效管理推行的第一責任人——領導者素質不高，對績效管理重視程度不夠。

　　企業的領導者可以視為績效管理推行的第一責任人，其對績效管理的理解和重視程度直接影響到績效管理是否能夠有力地在企業中開展執行。然而，當前許多國有企業領導自身業務素質并不高，因此對績效管理工作也并不十分了解和重視，常常全部交由人事部門去操作。領導者的不夠重視使得績效壓力無法傳達到公司的每一階層，這對于企業的績效管理工作開展是十分不利的。國企領導者素質的偏低除了自身因素外，還與當前的國企領導任命制有一定關系。目前國有企業領導一般是由上級組織部門選派，這種政治性質成分較多的任命制選拔出來的企業領導，常常缺乏一個作為企業家的意識和覺悟，觀念更新較差，因此在新管理理念的推行上就很難發揮應有的作用。

　　值得一提的是，許多國企人事管理工作目前仍延續傳統機關體制，由黨委主管，黨委的工作一般側重在思想上的政策導向作用，為企業經營管理提供有力支持卻不起決策作用。而由上級任命的國有企業黨政領導常常會發生并不同為一人的情況，這對績效管理的開展也是有一定影響的。

　　2. 國企績效管理推行的關鍵部門——人事部門的定位和人員配置不合理。

　　人力資源部門是企業實施績效管理的關鍵部門，在績效管理全過程中起到積極的推動作用。然而，在現代大多數國有企業中，人事管理工作仍停留在傳統人事管理階段，人事管理部門充當的只是執行者角色，且由于在國企中，負責人事管理工作的很多是在企業內資歷較老的員工，其思想和人事管理方法都較為傳統，并不具備現代人力資源管理人員的素質。近年來，有些國有企業順應發展的需要，引進年輕的人事專員，但這些人雖然具有較為豐富的理論知識及變革創新的熱情，在經驗方面以及對企業歷史、運作管理方面的認識卻還存在不足，因此難以將理論與實踐相結合。國企人事部門的這些“缺陷”都間接影響了企業績效管理的推進。

　　3. 國企績效管理推行的基礎執行者——員工對績效管理的認識不足。

　　績效管理能夠持續和諧地開展下去，與其基礎執行者——企業員工的理解和支持是分不開的。但是長期以來，由于國有企業的特殊性，致使其比其它企業享有更多更穩定的福利待遇，且國企市場開放度相對較小，內部缺乏競爭機制，因此，員工們大多安于現狀，危機意識較為薄弱，習慣于被動地接收企業領導層的指示工作，缺乏對自我素質提升的覺悟，因而常常很難積極主動地去理解、接受先進的管理理念。

　　（二）在制定和執行績效計劃方面

　　1.國有企業績效考核指標設計兩極化。

　　選擇和確定適合企業的績效考核指標是績效管理中一個重要的且相對難于解決的問題，國有企業更是如此。國企績效考核指標通常表現為“兩極化”模式：

　　（1）績效考核指標過粗。

　　由于國企長期以來政治事務性工作較多，崗位職責劃分并不十分清晰，崗位工作專業性不強，因此設定指標時常以通用為主，與被考核人的具體工作之間的關聯性不大，無法量化或可量化指標所占比重較低，致使后期考核主觀評價較多，考核結果產生較大失衡或趨向平均主義。

　　（2）績效考核指標過細。

　　現在不少的國有企業認識到自己在管理上與其他企業的差距，急于提升管理檔次，認為指標越細越能體現出企業和員工的績能，越能有助于企業的績效提升，因此過度追求指標量化，力求能一步達到理想水平。這樣的做法貌似科學、合理，但是卻忽略國企的現狀和問題，因而考核指標執行起來的操作性較差。

　　另外，由于國有企業不以經濟利益為唯一目的，有時候經營工作甚至以政治服從為優先條件，這也給績效指標的設置造成了一定的影響。

　　2.國有企業績效評估形式化。

　　績效評估是人力資源管理的核心措施，有效的績效評估能夠激勵員工的工作熱情，幫助員工發展個人能力，充分發揮其它人力資源管理措施的作用。由于國有企業內部人際關系復雜，“老好人”現象特別突出，在績效考核中，評價者為了穩定上下級關系或照顧私人感情等，往往不能客觀地對被評價者做出合理的評估，體現不出個人真實的績效能力，甚至可能出現表里不一的情況，因而很難為員工的晉升、調動、加薪提供客觀的決策依據。久而久之，績效評估就淪為一個應付上級檢查的手段，或是企業內的一場形式化的政治游戲，也達不到預期提升績效的目的。

　　3.國有企業績效考核方式單一。

　　績效考核的精神是要體現客觀、公平、公正。目前許多國有企業雖然在表面上是引進了績效管理體系，其實本質里還是保有傳統的政治性考核意識，仍以政治思想素質考核為重，考核方式單一老套，不能有效、客觀地反映出企業各階層員工的績效情況，因而也達不到績效提升的目的。

　　4.國有企業績效考核周期不合理。

　　企業的績效考核周期的長短受到多種因素的影響，而當前大多數國有企業在設計績效考核周期時，單純從年終獎金分發的考核目的角度出發，一年進行一次考核。由于績效考核的周期過長，和實際工作脫節，考核難以到位，因此非但難以達到提升績效的目的，更不用說激勵員工發揮工作的主動性了。

　　5.國有企業績效激勵機制建設薄弱。

　　國有企業因政企合一的特殊性，從過去到現在，都要求員工以服從組織、服從大局為重，提倡以高度的政治責任心從事本職工作，忽略了內部激勵機制建設，造成了國企員工大多數都有“干多干少一個樣，干好干壞沒差別”的想法。因而，從某種程度上來說，以政治榮譽感和使命感來完成企業工作，既是國有企業的優勢也是一種“劣勢”。因為根據員工激勵理論，如果員工長期得不到應有的、有效的、適當的激勵，其努力工作的積極性和工作的有效性就勢必受到影響，在執行績效計劃時，不僅不能很好地發揮應有的業務水平，更不用說進一步提升自我，為實現公司的整體績效而努力。另外，當前有些國有企業也開始加強對激勵機制的建設，但由于方式上不夠科學，如表現為簡單的倒扣，變成負激勵且沒有系統性，因此員工產生不滿情緒后，也漸漸散失對績效管理的熱情和信心，影響績效管理的推進。

　　6、國有企業不重視績效考評的反饋。

　　大多數國有企業形式主義風氣較重，往往是為考核而考核，例如國有企業常用的“勤能德績”考核，常常以評價出“優秀”、“良好”或“及格”后，就認為一輪的績效考核結束了。殊不知，績效評價僅僅只是一種手段，而績效反饋才是績效評估工作的最后一環，也是最為關鍵的一環，能否達到績效評估的預期目的，取決于績效反饋的實施效果。績效管理重在提升績效，而不重視績效反饋就失去了績效管理的意義，成為純粹的考核。