“獨(dú)立學(xué)院是指由普通本科高校以有形和無形資產(chǎn)為股份而創(chuàng)辦的、以非財(cái)政撥款的社會資源為主要經(jīng)費(fèi)來源、以董事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制為主要領(lǐng)導(dǎo)模式、采取民辦高校運(yùn)行機(jī)制而建立的、完全實(shí)行‘六個獨(dú)立’的本科層次的學(xué)校?！睆闹贫茸冞w的視角看，獨(dú)立學(xué)院是一種誘致性制度創(chuàng)新的產(chǎn)物，它在母體高校的基礎(chǔ)上嫁接民辦教育，是一種教育的特殊現(xiàn)象。作為制度性變遷的結(jié)果，獨(dú)立學(xué)院自創(chuàng)辦以來就帶有先天缺陷，面臨不可規(guī)避的三大困境，即制度困境、辦學(xué)困境和管理困境。制度困境體現(xiàn)在一直由政策引導(dǎo)的獨(dú)立學(xué)院缺乏更為具體的法律和規(guī)章制度的規(guī)范與監(jiān)督，相關(guān)法律的模糊性導(dǎo)致了獨(dú)立學(xué)院的雙軌性與過渡性，致使許多獨(dú)立學(xué)院辦學(xué)不符合標(biāo)準(zhǔn)也未及時得到匡正，始終游走于法律的灰色地帶。制度設(shè)計(jì)本身的矛盾使得獨(dú)立學(xué)院在實(shí)際運(yùn)行中出現(xiàn)了“公辦”與“民辦”性質(zhì)界定不清、對母校依存性強(qiáng)以及教育質(zhì)量差等現(xiàn)實(shí)弊端，而這些現(xiàn)實(shí)困境背離了相關(guān)政策對獨(dú)立學(xué)院辦學(xué)所要求的“民、獨(dú)、優(yōu)”的辦學(xué)原則。顯然，這些辦學(xué)困境必然會反應(yīng)在實(shí)際的管理困境當(dāng)中。缺乏民辦、獨(dú)立和優(yōu)質(zhì)教育特點(diǎn)的獨(dú)立學(xué)院，在管理中存在著克隆母體高校、一味以贏利為目的等問題，形成了獨(dú)立學(xué)院內(nèi)部管理稚嫩、刻板無序、質(zhì)不優(yōu)與價不廉的危機(jī)狀況。

　　以往眾多學(xué)者對獨(dú)立學(xué)院的研究多從外部的制度、政府規(guī)范管理的角度剖析問題，卻忽略了獨(dú)立學(xué)院自我效能的發(fā)揮，缺乏對其內(nèi)部管理作用的相關(guān)探究。雖然政策因素是獨(dú)立學(xué)院發(fā)展中出現(xiàn)問題的根源，但外因要通過內(nèi)因才能起作用，內(nèi)部管理困境是獨(dú)立學(xué)院需要正確對待的自身管理問題。獨(dú)立學(xué)院只有明晰當(dāng)前內(nèi)部管理困境才能加強(qiáng)主體意識、轉(zhuǎn)變辦學(xué)觀念，只有改善內(nèi)部自我管理才能提高辦學(xué)質(zhì)量、達(dá)到規(guī)范辦學(xué)的一應(yīng)要求，從而促進(jìn)獨(dú)立學(xué)院持續(xù)健康發(fā)展。

　　一、獨(dú)立學(xué)院內(nèi)部管理困境的表現(xiàn)

　　1.招生與就業(yè)困境

　　獨(dú)立學(xué)院的迅速壯大是以充足的生源為依托的，是否擁有理想的高質(zhì)量的生源影響到學(xué)院的發(fā)展前景。當(dāng)前我國獨(dú)立學(xué)院招生延續(xù)二級學(xué)院招生準(zhǔn)則，各省招生辦公室在本科層次和專科層次劃定錄取線，以本科三批層次錄取。相關(guān)數(shù)據(jù)表明：2009年，全國高考報名總?cè)藬?shù)2 020萬人;2010年，下降為957萬人;2012年，已降到915萬人;2013年下降趨勢仍在持續(xù)。而中國新生兒在1990年達(dá)到峰值2 400萬人，隨后開始下降，這種情況持續(xù)到2009年，即2010年后新生兒的數(shù)量才“止跌上揚(yáng)”。依此數(shù)據(jù)估算，高考生源數(shù)量的下降會延續(xù)到2017—2020年前后。可見，獨(dú)立學(xué)院招生面臨嚴(yán)重挑戰(zhàn)，處在進(jìn)退兩難的招生困境之中。一方面，獨(dú)立學(xué)院校生源連年減少，在競爭激烈的生源大戰(zhàn)中處于弱勢地位。職業(yè)院校的大力發(fā)展造成獨(dú)立學(xué)院的地位與功能無形中被弱化，高昂的學(xué)費(fèi)使得學(xué)生和家長更愿意選擇專科院校。同時，一批新升的本科院校不僅擠壓獨(dú)立學(xué)院生源份額，而且還搶占其優(yōu)質(zhì)生源。另一方面，由于國家不承擔(dān)任何財(cái)政撥款，獨(dú)立學(xué)院建設(shè)和發(fā)展所需經(jīng)費(fèi)均由合作方承擔(dān)，向?qū)W生收取高額學(xué)費(fèi)是辦學(xué)經(jīng)費(fèi)的主要來源。高校合作者為爭取利益最大化，緩解生源減少帶來的財(cái)政危機(jī)，一般都會采取擴(kuò)招手段，有的院校甚至在招生中出現(xiàn)欺詐行為，以不實(shí)的宣傳吸引學(xué)生，進(jìn)而產(chǎn)生一系列惡性循環(huán)，導(dǎo)致招生更加困難。

　　就業(yè)難題是目前整個高等教育難以解決又不可回避的問題，獨(dú)立學(xué)院學(xué)生就業(yè)壓力更甚。一是，學(xué)生就業(yè)方向不明，就業(yè)渠道不暢。很多獨(dú)立學(xué)院在學(xué)生入學(xué)時沒能結(jié)合專業(yè)培養(yǎng)方案給學(xué)生提供明確的就業(yè)目標(biāo)，也極少與當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈結(jié)合而為學(xué)生提供就業(yè)實(shí)習(xí)機(jī)會，這種“只管入、不理出”的培養(yǎng)模式造成了學(xué)生就業(yè)困難。二是，學(xué)生沒有一技之長，就業(yè)競爭力弱。與職業(yè)院校的畢業(yè)生相比，獨(dú)立學(xué)院學(xué)生缺乏實(shí)用技能的訓(xùn)練，在崗位競爭中專業(yè)對口性低、技能不足，再加上培養(yǎng)周期過長，無法為當(dāng)前人才緊缺的崗位及時輸送畢業(yè)人員，整體就業(yè)競爭力不強(qiáng)。三是，畢業(yè)生社會認(rèn)同度差，出現(xiàn)身份認(rèn)同危機(jī)。與普通院校相比，雖然同是本科層次培養(yǎng)，獨(dú)立學(xué)院畢業(yè)生求職過程中始終貼有“三本”標(biāo)簽，用人單位對其本科文憑和能力也會持有懷疑態(tài)度，如何與普通本科生擁有同等的就業(yè)競爭力也是獨(dú)立學(xué)院學(xué)生就業(yè)的難題之一。

　　2.師資隊(duì)伍建設(shè)困境

　　(1)教師隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理。首先，獨(dú)立學(xué)院兼職教師比例過高，多數(shù)教師是從母校聘用過來的兼職教師，缺乏相對穩(wěn)定的專職隊(duì)伍。其次，整個院校教師年齡層次不合理，要么聘用離退休老教師，要么是聘用應(yīng)屆畢業(yè)生，作為高校組織的中青年骨干教師數(shù)量卻較少，這就出現(xiàn)了教師梯隊(duì)的“斷層”。再次，教師人員數(shù)量不足，按照國家有關(guān)部門的規(guī)定高校師生比至少達(dá)到1∶18，而目前大多數(shù)獨(dú)立學(xué)院遠(yuǎn)未達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)，主要原因是獨(dú)立學(xué)院為節(jié)省用人成本壓縮教師人數(shù)。最后，教師質(zhì)量有待提高，從高校聘請或派遣的教師很多都缺乏教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，尚需要進(jìn)一步培養(yǎng)和提升。而在校返聘的老教師由于精力有限，缺乏對新的教學(xué)方法和手段的掌握，很難帶動學(xué)科專業(yè)的發(fā)展。

　　(2)教師流動性高，缺乏歸屬感和責(zé)任心。在當(dāng)前人才激烈競爭的大環(huán)境下，獨(dú)立學(xué)院很難與公立高校競爭，難以吸引和留住學(xué)科帶頭人以及熱門專業(yè)的骨干教師。由于獨(dú)立學(xué)院辦學(xué)的特殊性，教師的工作環(huán)境、待遇和發(fā)展前景與普通公立高校教師仍存在一定的差距，因而教師的流動性特別高。很多教師都把獨(dú)立學(xué)院當(dāng)作謀求更好出路的臨時跳板，缺乏歸屬感，一旦有機(jī)會他們就會辭職跳槽。再者，獨(dú)立學(xué)院的師資管理往往采用企業(yè)式管理模式，難免帶有一定的商業(yè)色彩，校園文化氛圍不足;難以形成濃厚的學(xué)術(shù)氛圍。部分留任的教師缺乏主人翁意識，更關(guān)心自身利益而非學(xué)院的發(fā)展，在教學(xué)中心不在焉，責(zé)任心不強(qiáng)，工作動力不足，教師間凝聚力不強(qiáng)，沒有形成共同的價值觀念，這都勢必會影響?yīng)毩W(xué)院的辦學(xué)質(zhì)量。

　　(3)用人管理制度不完善，激勵、培訓(xùn)和監(jiān)督機(jī)制的匱乏。獨(dú)立學(xué)院的辦學(xué)模式?jīng)Q定了要有部分母校的兼職教師參與到學(xué)院教學(xué)和管理中，這無形中加大了管理難度，很難形成統(tǒng)一的專兼職教師管理模式。而且，獨(dú)立學(xué)院缺乏對教師的有效激勵制度，晉升、休假和待遇都很難滿足教師的需求，尤其缺乏相應(yīng)的精神激勵制度，對于歸屬感不強(qiáng)的教師隊(duì)伍而言，其凝聚力和敬業(yè)程度會受到不同程度的影響。再者，獨(dú)立學(xué)院培訓(xùn)制度或是執(zhí)行不規(guī)范、敷衍了事，缺少相應(yīng)的職后培訓(xùn)評價體系，或是不重視培訓(xùn)，這使得教師缺少一個提升自身的平臺，對教師的專業(yè)創(chuàng)新和技能提升形成了不利影響。此外，獨(dú)立學(xué)院監(jiān)督不力，難以形成和執(zhí)行有效的績效考核制度?，F(xiàn)有的績效考核指標(biāo)多是母校指標(biāo)的副本，然而這些指標(biāo)對獨(dú)立學(xué)院的教師進(jìn)行評定和評估并不完全適合，且過分注重科研水平這一評判標(biāo)準(zhǔn)，難以調(diào)動起其教師的積極性。