公司績效管理來自兩方面:組織型和績效考核型。關于這兩方面，我想從下面四點說起。
第一，認識誤區和管理創新:到底需不需要做績效考核?不產生績效的管理肯定不是好的管理，因此，所有的管理都必須產生績效。
第二，管理創新、績效考核、績效管理是什么?是老板送給員工的禮物，如果在管理中把績效管理、績效考核做到這樣一個狀況，就是真正做到了工作的回報。
第三，績效管理不是抓壞人游戲，也不是PU游戲，績效管理是一個讓大家跟上組織發展的游戲。
第四，績效管理目的是什么?是實現員工和組織的共同發展。下面跟大家分享兩個案例。
案例一:績效主義毀了索尼
《績效管理不容易，索尼公司被它毀掉了》這是索尼公司前常務理事土井利忠寫的文章，他在文中提出一個概念，不再用績效管理。2003年索尼公司進行重組，按照績效主義管理，老板用一種考核審視的態度對待員工，員工跟老板博弈，找出一個最低標準的績效考核指標，從而導致索尼公司失去了激情。
所謂績效主義是指以績效論英雄，單純以績效考核結果作為各種資源分配的決定因素的績效管理行為。職工會為了更多的報酬而努力，如果外在的動機增強，自發的動機就會受到影響。團隊精神丟掉了，激情創新文化沒有了。索尼和三星公司合作，提出索尼是追求獨特技術的公司。以前索尼的品牌是技術創新，現在索尼公司成為一個產品的跟隨者，如果按照索尼公司創始人提出的精神，不斷地獨立創新一直會引領潮流，然而山于績效主義，索尼公司失去了激情、團隊和創新。案例二:被收購的諾基亞
2013年9月3口，諾基亞被收購了，收購的時候市值才53億歐元，而諾基亞最輝煌的時候市值為2300多億歐元。在收購會上，諾基亞的老總眼含淚光說了一句話，他說:“我們并沒有做錯什么，但是不知道為什么我們輸了。”諾基亞的視野狹窄嗎?其實，諾基亞比蘋果早十年發明了智能機的技術，比蘋果早十年發明了觸屏技術，但諾基亞面臨了創新者的窘境。創新模式中，技術創新有兩種東西最可怕，連續性創新和破壞性創新，破壞性創新往往在企業的開發和應用破壞性技術方面。引領了一個行業的發展，往往是草根、屬絲，往往是極端邊緣化的地方。
為什么在一個偉大的企業里邊，有了這些新技術的萌芽，但是這個新技術的萌芽不能支撐它鳳凰涅架?一個公司里某一個引領未來發展的技術，產生變革的時候，這個團隊的成員基本沒有項目決策權以及資源的配置權。所以在很多超級公司里都把新技術當做玩具，當做觀賞品。
績效管理的三大誤區
第一，績效管理無用。績效管理必須得做，索尼公司之所以失敗，是因為索尼公司的績效管理做錯了。績效考核的考核目標和考核值從哪里來?實際中，既有從上至下，又有從下至上，還有上下結合的方式，而80%以上企業的績效管理指標是單純地從上至下壓下來，績效考核也同樣。 這種從上至下壓的指標比較適合垂直化管理的企業，這些企業的核心是成本控制，以成本管控企業。而索尼的核心競爭力是品牌、創造力、競爭力和創新，是一個扁平化管理的企業，因此績效指標應該自下至上產生。由此可以看出，績效管理應該跟組織自身的組織形態相結合。
一個正面的案例是谷歌。谷歌的績效考核分為兩部分，一是自評，二是同行同評。獎金不是根據工作量來定，而是根據項目的重要程度決定，因為這個項目很可能就是引領公司未來發展的關鍵項目。
第二，目前對績效管理的認識不足。建行總行在2008年建立了一個員工的總報酬模型，包含五個部分:工資、福利的物質報酬和工作與生活的關系、個人發展與工作的機會、員工認可的績效考核三個非物質報酬的部分。為什么在總報酬模型里面，績效考核是非物質報酬的一部分呢?因為一個科學合理、勞資雙方都認可的、流程化和模塊化的，重視過程和結果的績效考核指標體系對員工是非常重要的。因為績效考核是在報酬和績效之間，進行一個對等的承諾。
第三，是在績效管理中過分強調考優評優。最合理的績效是C, ABCD考核的等級里邊的C是稱職、合格。如果一個員工常年績效在B以上，說明他的'素質和能力遠遠超過這個崗位所需要的，這意味著績效管理的失敗。例如在國家電網的績效管理中，第一要務是履職，即完成自己的工作，但單單的履職是不夠的，國家電網還要求自己的員工每年做出2~3個亮點超越績效，然后在來年將超越績效內化成常規行為，這樣組織才能夠持續發展。 總結一下，績效管理就是一個面對面的信息溝通過程，包括三個方面:第一，公司理念和個人理念的溝通，如何找到最大公約數;第二，找到經營方向和經營戰略的溝通;第三，找到管理行為的一致性去做溝通和輔導。
這個過程的第一層境界是人力資源管理，人力資源管理強調的是一套冷冰冰的基于崗位的績效管理體系，員工的薪酬跟企業的績效之間只是單純的利益交換，這就使員工與企業的利益產生了差異與沖突。因此，戰略人力資源管理應運而生。所謂戰略人力資源管理，就是加入企業對員工的關懷，以及員工對企業經營管理與組織文化建設的參與，這一系列的變化，讓員工跟企業變成了一個利益共同體。
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