摘要：薪酬體系建設是當代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。隨著改革步伐的加快，電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也隨之發(fā)生變化，各大國家電網(wǎng)公司紛紛提純了“三年內(nèi)成長為國內(nèi)電網(wǎng)行業(yè)領頭羊，五年或更長時間達到國際先進水平”的戰(zhàn)略目標，這便需要構(gòu)建一個能夠促使發(fā)展目標實現(xiàn)、覆蓋企業(yè)系統(tǒng)的績效管理體系，從而確保電網(wǎng)企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展。在這種時代形勢下，傳統(tǒng)薪酬分配機制已經(jīng)無法滿足電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的需求，應按照新的發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建并健全以績效管理體系下的薪酬戰(zhàn)略。基于薪酬與績效管理對于電網(wǎng)公司人力資源管理的重要性和績效管理現(xiàn)狀，提出了創(chuàng)新電網(wǎng)公司薪酬與績效管理的對策。
關鍵詞：電網(wǎng)公司；人力資源；績效管理；績效考核
現(xiàn)如今，薪酬與績效之間是相輔相成的關系，績效服務于薪酬，同時，薪酬也是對績效的一種肯定。隨著我國電網(wǎng)改革事業(yè)的不斷深入，建立在傳統(tǒng)基礎上的薪酬管理已經(jīng)不能符合時代發(fā)展的需求，需要我們進一步探究與績效掛鉤的薪酬管理機制。
1薪酬與績效管理的重要性
1.1有效分配國家電網(wǎng)企業(yè)的人力資源
當前，電網(wǎng)企業(yè)員工數(shù)目繁多，且所負責的工作種類眾多，無法合理、有效地分配人力資源，這在一定程度上影響了員工個人工作能力的發(fā)揮，進而使得國家電網(wǎng)企業(yè)難以穩(wěn)定發(fā)展。應發(fā)揮薪酬和績效管理對國家電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理的影響力，基于員工個人能力和綜合素質(zhì)合理分配員工職位崗位，能夠促使員工個人能力與創(chuàng)新力的充分發(fā)揮，從而為國家電網(wǎng)企業(yè)的良好發(fā)展奠定堅實的人才基礎。
1.2提升員工流動的合理性
員工流動其實質(zhì)在于基于員工個人表現(xiàn)與能力綜合評估結(jié)果進行崗位調(diào)換，其目的在于進一步優(yōu)化人力資源，促使員工充分發(fā)揮其才能，為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量。同時，崗位上調(diào)的員工獲得了更加客觀的薪酬福利，從而有效激發(fā)了員工的'工作熱情，對其努力地提升自我具有明顯的促進作用。當前，國家電網(wǎng)企業(yè)迅速發(fā)展，提高員工流動的合理性尤為關鍵。大多數(shù)電網(wǎng)企業(yè)員工流動理念缺乏，員工主動能動性差，在一定程度上影響了電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。電網(wǎng)企業(yè)應注重人力資源管理，強化薪酬績效管理作用，按照員工平常工作表現(xiàn)和自身素質(zhì)制訂科學、合理的獎懲機制，促使員工積極參與到企業(yè)發(fā)展事業(yè)中，為電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的智慧與力量。
2薪酬與績效管理存在的問題
2.1制度設計缺乏人性化原則
當前，電網(wǎng)企業(yè)在設計薪酬與績效考評機制時只注重各個級別之間的差異，忽視了不同崗位、不同工作之間的差別，更無暇顧及每一位員工的最大需求。同時，在設計福利制度時，沒有關注到員工對進修、培訓等提高自身技術(shù)方面的需求，很多有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工失去了成長機會和展示自我價值的舞臺，不利于員工的個人成長。
2.2薪酬福利構(gòu)成不合理
新形勢下，企業(yè)人力資源管理的重點在于薪酬管理，這是企業(yè)管理層與職工共同關注的問題，應以激勵機制為基礎進行有效維系。激勵是現(xiàn)代企業(yè)最有效的管理方式，其根本目的在于激發(fā)員工工作熱情，促使員工發(fā)揮最大的潛能。現(xiàn)階段，電網(wǎng)公司薪酬福利構(gòu)成不合理，主要表現(xiàn)在以下幾方面：①基礎工資設置不夠全面。電網(wǎng)公司薪酬項目設置中反映社會平均工資的基礎工資設置不科學，并未體現(xiàn)出知識、經(jīng)驗和技術(shù)等因素，導致員工升遷渠道的堵塞。②薪酬體系中并未設置行業(yè)鼓勵和引導項目。比如，為了激勵管理創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、銷售創(chuàng)新而開展的各種改革。如果創(chuàng)新改革有理論支持、有整體計劃、有貫徹落實、有重大結(jié)論，即便改革沒有成功，都應該予以鼓勵；如果有成果、有評估則應該對其進行獎勵。③福利過少。當前，電網(wǎng)企業(yè)薪酬福利項目覆蓋比較全面，但是通過實地調(diào)查得知，員工福利待遇一般，與企業(yè)薪酬福利制度之間存在出入，此福利缺失不僅包含物質(zhì)福利，也包括非物質(zhì)性福利，比如旅游、進修、保險等隱性福利。
2.3欠缺科學、完善的績效管理體系
電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部績效管理體系尤為繁雜，囊括了績效目標的確定、績效引導溝通、績效考核評估、績效目標提升、績效結(jié)果分析等內(nèi)容，績效考核僅僅是績效管理體系中的一部分。縱觀當前電網(wǎng)企業(yè)績效管理，大多數(shù)都將績效考核作為績效管理的所有內(nèi)容，績效管理效果則是績效考核的結(jié)果。這種以偏概全的方式只是一味地注重績效考核結(jié)果，忽視了績效考核的過程，因此，難以發(fā)現(xiàn)績效考核存在的問題，無法制訂出對策，久而久之，績效考核便逐漸失去了應有的意義。在開展普通員工績效考核時，由于考核項目眾多，因此，考核評估起來比較難。考核人員普遍選擇一些可量化的指標進行評估，而不考慮評估一些難以量化的指標，這在一定程度上影響了績效考核的公平、公正。在某些情況下，難以量化的工作卻對某項工作的完成起到了難以替代的作用，而績效考核時對這一部分績效的忽略，便會造成被考核員工績效考核結(jié)果較差，與實際情況出入較大。另外，對于企業(yè)管理人員績效考核指標較少，且絕大多數(shù)都流于形式，難以發(fā)揮出績效考核的作用，不利于績效考核公正、公平原則的體現(xiàn)。
2.4評估方式單一
現(xiàn)階段，電網(wǎng)企業(yè)普遍采用企業(yè)關鍵績效指標（KPI）的在績效評估方法，月底統(tǒng)計表格數(shù)據(jù)，年終匯總12個月的考核情況，從而計算出新的數(shù)據(jù)，考核方法比較單一。由于考核結(jié)果并沒有與員工薪酬福利掛鉤，也沒有列為員工晉升降職等崗位調(diào)動的評價依據(jù)，久而久之，這種單一的績效評估方法必然會影響企業(yè)薪酬績效管理機制成效，使得績效評估方式過于原始和單一，不利于電網(wǎng)企業(yè)的科學發(fā)展。
3電網(wǎng)公司薪酬與績效管理創(chuàng)新對策
3.1遵循人性化原則
通過對歐美地區(qū)薪酬與績效管理制度的全面學習與分析，我們應該借鑒其人性化設計原則，企業(yè)精細化管理表明，薪酬績效管理制度是否科學合理表現(xiàn)在企業(yè)與員工是否能夠和諧、同步發(fā)展，薪酬績效管理機制的設計原則和理念在一定程度上影響了薪酬績效管理制度成效。
3.2改革薪酬待遇
基于企業(yè)人力資源管理及人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略，結(jié)合激勵方法的運用，配合內(nèi)部競爭機制的實施，綜合職業(yè)生涯的開展，對薪酬分配機制進行有效、合理調(diào)整。3.2.1改進薪酬結(jié)構(gòu)原薪酬結(jié)構(gòu)=基礎工資+工齡工資+崗位工資+績效工資+福利；現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)=基礎工資+工齡工資+崗位工資+技能工資+績效工資+創(chuàng)新改革獎+福利。其中，基礎工資與學歷對應；技能工資與評定的職級對應，職級的確定應結(jié)合職稱與業(yè)績進行評定；創(chuàng)新改革獎應由績效管理委員會每年度按照創(chuàng)新與改革項目進行評定。其他不變。3.2.2確定標準及職級基于員工職業(yè)發(fā)展計劃的實施，級別劃分為H級，類別共五檔，其中，最下面的兩檔各對應一個級別，其他三檔分別各對應三個級別，即技術(shù)專家為一、二、三級，高級技術(shù)人員為四、五、六級，中級技術(shù)人員為七、八、九級，初級技術(shù)人員為十級，技術(shù)人員為十一級。3.2.3對員工實行動態(tài)管理在薪酬體系構(gòu)建過程中積極引入科學、合理的內(nèi)部競爭機制，進一步優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理。其中，升遷是薪酬體系的關鍵點，應向員工開放三條升遷渠道，使得員工明白升遷條件和待遇，從而為員工提供更廣闊的發(fā)展空間，動態(tài)管理員工，促使企業(yè)始終充滿活力。本研究認為應向員工提供升遷渠道為崗位升遷、技能升遷和學歷升遷。3.2.4加強福利溝通對員工需求進行深入調(diào)查分析，并重點宣傳企業(yè)福利機制，基于企業(yè)發(fā)展情況進一步優(yōu)化福利，不僅要注重物質(zhì)福利，更不得忽視非物質(zhì)福利，值得注意的是應重點控制發(fā)放次數(shù)，促使企業(yè)員工獲得滿意的福利。
3.3構(gòu)建科學的績效考核指標
整體而言，績效考評是孤立、靜態(tài)、片面的，然而，實際上績效管理則是相互聯(lián)系、發(fā)展、全面的。績效管理同績效考評之間具有直接的聯(lián)系，績效考評是績效管理的關鍵性內(nèi)容。具體而言，全面績效管理應包含以下事項：①根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)具體情況制訂科學、合理的發(fā)展規(guī)劃，并把企業(yè)整體規(guī)劃一一劃分給每一個部門和員工，各自制訂有針對性的績效考核原則與指標，同時，在時間維度方面，將企業(yè)全面目標分解到每年度、每季度、每月度等更小的時間單位。②以績效考核數(shù)據(jù)為依據(jù)，對員工綜合技能、實現(xiàn)指標所需能力進行實時監(jiān)控。③按照評估時間規(guī)定對員工進行全方位績效考評，同時，對績效考評指標完成程度進行全面檢查。④基于考評成果，同時分析其原因，并將信息及時反饋給被考評人員，實施有效的解決措施，比如培訓、崗位調(diào)整、培訓、獎懲、調(diào)整目標、改變工作環(huán)境等方法來改善員工工作，從而確保下一階段績效目標的實現(xiàn)，并實現(xiàn)績效考核和反饋雙向考核的效果。
3.4采取多種評估方法
對于電網(wǎng)企業(yè)而言，原先采用的企業(yè)關鍵績效指標（KPI）法是現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的方法，在今后績效考核中可繼續(xù)使用這一評估方法。同時，電網(wǎng)企業(yè)還應該添加等級評估法、平衡計分卡（BSC）、目標管理（MBO）等考核方法，并可多種考核方法相結(jié)合，共同用于對電網(wǎng)日常考核中，從而豐富電網(wǎng)企業(yè)考核評估方法，促使薪酬與績效管理制度充分發(fā)揮其作用。如今，薪酬績效管理建設是現(xiàn)代企業(yè)制度建設的關鍵。隨著全球經(jīng)濟一體化的建設和我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)面臨著更加嚴峻的形勢。這促使電網(wǎng)企業(yè)應盡快轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度，打入國際市場并參與國際競爭，以此作為轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的契機。薪酬績效管理直接服務于企業(yè)人事制度，并最終促進企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，所以，電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標與任務則是薪酬績效管理考慮的重點，構(gòu)建科學、合理的薪酬績效管理體系就顯得十分必要。
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