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　　內部審計的需求調查及發展方略

　　摘要:近年來，伴隨著變化多端的國內外形勢，我國全面深化改革的進程不斷深入，并且深刻探索了依法治國這一重要目標進行了深刻探索，因此我國在國家治理的許多領域都得到了全面的發展和突破。通過充分了解和熟悉我國某內部的審計需求情況，在一定程度上將有助于內部審計工作水平的顯著提高，因此強化對內部審計需求調查與制定一定的發展方略勢在必行。

關鍵詞:內部審計;需求調查;發展方略

　　為全方位的實現對內部的有效控制和降低風險，人們越來越重視內部審計工作，其具有一定的獨立性與客觀性，其他方面很難對它造成影響，其目的在于科學改善組織的工作價值，能夠各種風險管理和內部控制進行系統性、規范性的改善。

一、準備調查問卷和發放

　　(一)調查問題

　　從當下所搜集到的資料情況來看，關于內部審計需求方面的研究少之又少，進行內部審計的原因主要體現在兩方面：一方面，受到國外法律的要求（外部原因）；一方面，自身進行發展的需要（內部原因）。內部審計的需求將直接對內部審計最大功能的發揮起著決定性的作用，為此需要接受調查的人員能夠回答以下幾個重要問題。（1）組織有沒有建設審計機構的打算或者建立的原因是十分？（2）根據重要性對內部審計機構的需求原因進行排序？（3）內部審計機構具備的優勢功能體現在哪里？（4）對內部審計起到干擾作用的問題是什么？（5）對內部審計機構的作用發揮起到決定性作用的因素是什么？

　　(二)問卷說明

　　在對問卷內容進行設計時，具體主要對兩方面進行了綜合考慮，即基礎信息（調查者的單位、年薪、職位，單位的人數和性質，和單位內部審計機構的關系等）和內部審計機構的具體需求情況（也就是需要調查人員能夠回答上述問題）。在將問卷內容準確的明確下來以后，可以通過進行一個小規模試驗來檢驗其中的問題，避免出現一些非常有歧義和不容易理解的語句、問卷發放的方式是否能夠讓人接受等，之后需要根據試驗結果對問卷內容進行不斷的修改和完善，最后進行正式的問卷調查。

二、調查問卷的結果與分析

　　(一)結果

　　通過詳細的統計數據發現，調查訪問的單位中占比重最大的是國企，然后是民營；訪問的人中占比重最大的是從事審計工作的人員，其次是部門負責人、其他參與調查的人員（主要以對公司財務負責和管理風險的人員為主）；接受訪問調查的人員職務中占比重最大的是單位領導、其次才是其他職位人員，如副領導等。其他數據說明盡管內部審計機構在絕大多數單位中都設置，但是其規模都比較小。

　　(二)分析

　　通過排序各類數據的分析結果，不管是哪種組織，對內部審計工作起決定作用的關鍵因素便是來自于領導的重視，其次是從事審計工作人員的綜合素質。因此，審計機構的快速發展在一定程度上與領導的重視和人員素質有很大的關系，首先領導需要強化對審計存在的重要意義，通過對審計工作的批準，需要相關人員具備高水平的素質要求，以此為后續工作的順利進行提供重要的保障。

三、內部審計發展的重要方略

　　(一)相應規章制度的建立與健全

　　現階段，大部分公司內部審計機構的建立在很大程度上取決于上級領導的強制要求，強制在其中發揮著舉足輕重的作用，而這些強制通常缺乏相關法律法規的支撐，進一步發展很難實現。因此，我們需要建立和健全相應的規章制度，以此來明確內部審計的目標和體制，吸引更多的公司來實踐，相應的也會極大的提高工作效率。

　　(二)強化領導對于內部審計工作的認識

　　由于領導的重視在很大程度上將直接決定著內部審計工作作用的發揮，因此便需要提高領導對于內部審計的認知程度。同時，相關人員應該積極的將相關的情況及時向領導反映，借助各項數據資料和相關案例將內部審計工作的作用傳遞出去，使其能夠提高對內部審計工作重要意義的認識，從而便可以為后續工作的順利開展提供重要的保障。

四、結束語

　　通過一系列的調查與研究，本文對審計工作開展造成影響的各種因素進行了客觀的分析，在此基礎上從相應規章制度的建立與健全、強化領導對于內部審計工作的認識、促進審計人員專業素質的顯著提高以及實現對內部審計機構的科學優化等方面提出了內部審計發展幾點的'重要方略。

參考文獻：

　　[1]王兵,劉力云.中國內部審計需求調查與發展方略[J].會計研究,2015,（02）.

　　管理會計應用指引的戰略管理

　　摘要：管理會計由于其重要性，在經濟生活中起著舉足輕重的作用。然而管理會計應用指引中的“戰略管理”需要兩者有機結合。本文針對管理會計應用指引的“戰略管理”，對戰略與戰略管理含義、企業戰略層次區分進行了分析，探討了管理會計與戰略管理有機結合有效途徑。

關鍵詞：管理會計；戰略管理

　　每一個成功的企業都有一個正確的戰略，每一個失敗的企業背后都隱藏著一個錯誤的戰略，戰略對企業的生存發展、成功、失敗起著決定性作用。隨著我國經濟改革的不斷深化，中國企業已步入戰略管理時代，要不斷適應戰略環境的變化，為獲得可持續的競爭優勢通過資源匹配與模式創新來實現，丟掉“撞大運”的幻想，放棄“一招鮮”的依賴，通過培育、保持和不斷更新核心能力來奠定企業競爭力。

1明確戰略與戰略管理含義

　　戰略是企業從全局考慮做出的長遠性謀劃。企業戰略是對各種戰略的統稱，其中即包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略等，它是企業為求得長期生存和不斷發展而進行的具體性謀劃。它是企業設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢一系列綜合的約定和行動，企業通過制定各種計劃，確定的經營范圍、成長方向、競爭對策和資源配置綱要，從而實現其宗旨，愿景和目標。企業宗旨和愿景的要求企業戰略體現，確定的綜合性的計劃是為了實現戰略目標。通過戰略企業來實現戰略目標，進而體現了企業宗旨的要求和逐步實現對愿景的追求，企業戰略相對一些戰術的計劃而言，具有方向性、長期性和整體性特點。戰略要指導企業做正確的事，而戰術計劃要指導企業正確地做事；企業戰略是在變化的環境中面對激烈的競爭而確定的，它又具有應變性、風險性和競爭性。從一般意義來說，戰略管理可以使企業更生動而不是被動塑造自己的未來。

　　它使企業勇于創新，領導潮流，而不是被動地對環境變化做出反應，對此柳傳志曾形象地說過：“中國的企業要向巨頭們學習戰略管理，沒有戰略，明天就吃不到飯；而戰略不合理，也許今天就餓死”。戰略管理更重要的貢獻是制定這一決策過程，不在于成功決策本身。進行戰略管理的關鍵是成功溝通。戰略確定了企業發展的基本方向，為組織繪制出了航線；戰略注重集體努力，促進了綜合的協調情；戰略定義了組織，提供了理解自身的捷徑；戰略提供了一致性，可以減少模糊性，提供有序性。戰略管理活動也是戰略管理過程，包括戰略制定、戰略實施和戰略評價和控制三個基本階段。不論是企業的環境研究、企業發展方向、任務的確定，還是長期目標、戰略方案的制定、選擇和確定，它們都是戰略制定階段的活動。戰略制定階段的分析、研究、設計、規劃等活動所占比重較大，企業決策者和決策參謀人員的研究能力、經驗、企業的決策信息系統建設水平等是保證戰略制定階段工作質量的關鍵。

　　一些環節如戰略的設計和選擇等事先考慮到戰略實施過程組織協調的難度和成本，不考慮可操作性的規劃不具備理性基礎。戰略管理的行動階段體現的是戰略實施，該階段的主要任務即包括資源配置、組織調整和企業文化重塑又包含政策設計、年度目標的制定和分解等。要求組織上下統一認識、步調一致，圍繞具體目標，行之有效地開展工作。戰略實施往往涉及組織變革，組織溝通、學習的任務較為繁重，要求企業領導和領導群體積極努力，以飽滿的工作熱情，影響和爭取全體員工的支持，排除各類干擾和阻力，為實現企業既定目標開展卓有成效的工作。測評戰略實施的績效，發現戰略問題并加以修正，是戰略評價和控制階段的主要任務。評價和控制主要要解決兩個方面的問題：一是根據內外部環境變化的最新信息重新審視、檢驗既定戰略的理性基礎，二是根據發現戰略實施中出現的主要問題，研究解決方案和措施。既定的戰略為企業各類活動和組織行為規定了中心坐標，但戰略實施的過程控制要求更為具體有效的評價和測度手段以及企業信息反饋系統的支持。