一、績效管理體系創(chuàng)建目標(biāo)
實現(xiàn)有效溝通。績效考核的過程中，管理人員與員工進(jìn)行溝通，根據(jù)考評規(guī)范實施考核，可以讓員工對自己的工作愿景有清晰的了解。公開商討企業(yè)目標(biāo)，進(jìn)一步設(shè)定部門目標(biāo)，然后了解員工目標(biāo)，讓三者聯(lián)系在一起，使員工的前途與企業(yè)的命運(yùn)結(jié)合在一起。激發(fā)員工工作熱情。員工知曉考核結(jié)果之后，會對自身的工作水平產(chǎn)生新的認(rèn)知，了解自身存在的不足，在今后的工作中逐漸改正，提升工作技能。對于表現(xiàn)較好的員工，考核結(jié)果能讓其看到自身進(jìn)步，逐步增強(qiáng)奮斗信念。為培訓(xùn)作鋪墊。考核過程可以對員工的工作情況實現(xiàn)了解，獲取的信息可以反映出員工工作中薄弱的方面，有助于企業(yè)確定培訓(xùn)方案，讓培訓(xùn)工作的展開有科學(xué)的依據(jù)；也可以讓員工了解自己，知道哪些方面需要加強(qiáng)。了解員工工作情況。整個考核過程會全面搜集員工工作情況信息，對員工工作態(tài)度、業(yè)績以及技能進(jìn)行清晰判定，進(jìn)而知曉哪些員工的薪酬應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，也可以為崗位調(diào)整提供參照。
二、水電廠績效考核存在的問題
水電廠雖然創(chuàng)建了績效考核體系，但是在實際管理中仍然存在問題：以往觀念無法改變，將考核的重點放在考核上，而沒有讓考核成為提升企業(yè)實力的輔助手段；實際的管理效果也違背了績效考核體系創(chuàng)建的初衷，各個部位和下屬單位的整體實力也沒有因此而得到提升；企業(yè)的績效水準(zhǔn)并未因考核而出現(xiàn)良性發(fā)展，而且考核過程存在一定程度的形式主義；對于員工而言，考核只是為了了解獲得獎金數(shù)量。思想與行動存在偏差。水電廠考核指標(biāo)并未具體反映公司發(fā)展規(guī)劃，雖然有些指標(biāo)可以在某種程度反映出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，但是這種聯(lián)系過于模糊，難以實現(xiàn)實際作用，接受考核的'員工不知曉考核的目的，只能被管理人員掌握，無法普及到企業(yè)的各個層面。考核目標(biāo)模糊。在考核體系設(shè)計的時候，目標(biāo)是沒有經(jīng)過深入研究之后進(jìn)行確認(rèn)的，因此執(zhí)行力度也就無法滿足實際要求，下屬單位的考核也無法產(chǎn)生明確的針對性。很多情況下的考核都只是對各項指標(biāo)的考核，忽略了從長遠(yuǎn)角度制定考核規(guī)則，導(dǎo)致員工短視，企業(yè)實力無法提升。考核過程無法實現(xiàn)制度化。考核過程本身應(yīng)具備客觀性，但是水電廠的很多領(lǐng)導(dǎo)來自于國企，官位思想濃厚，導(dǎo)致個人思想超越制度，架空制度的作用，考核過程大多憑借經(jīng)驗，使考核工作缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致很多問題發(fā)生，無法實現(xiàn)制度化。溝通反饋機(jī)制缺失。績效考核本身就是雙方的交流過程，但是一些水電廠在考核指標(biāo)設(shè)定之后，并未與下屬單位之間進(jìn)行溝通，忽略了下屬單位的實際情況，考核完成之后直接交給上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行批閱，致使考核工作完成之后沒有得到任何反饋，導(dǎo)致企業(yè)無法知曉自身的優(yōu)勢和缺點。
三、水電廠績效管理體系創(chuàng)建
確定考核指標(biāo)體系。考核指標(biāo)在整個考核體系設(shè)計中占核心地位，將考核各個方面聯(lián)系在一起，在實際考核當(dāng)中占重要地位。確定考核指標(biāo)是考核體系創(chuàng)建當(dāng)中最具難度的部分，每種類型的指標(biāo)都會讓考核工作產(chǎn)生不同的結(jié)果，指標(biāo)確定出現(xiàn)偏差，也會讓考核方向出現(xiàn)巨大偏差。所以應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的實際情況，設(shè)定科學(xué)合理的考核指標(biāo)。確定考核指標(biāo)權(quán)重。權(quán)重指的就是一個指標(biāo)在相應(yīng)體系當(dāng)中的重要性。其可以讓考核工作的重點得到明確，進(jìn)而為整個體系的改善提供依據(jù)，使體系達(dá)到最佳效果。而且其作為考核結(jié)果的一部分，可以用在單項指標(biāo)評分判定之中，進(jìn)而引導(dǎo)資源實現(xiàn)科學(xué)配置。想要合理地確定指標(biāo)的權(quán)重，就要對各個廠站的實際工作環(huán)境進(jìn)行考慮，也要兼顧取得工作成績的耗費(fèi)時長。考核周期。考核周期的確定需要對企業(yè)的具體情況進(jìn)行考察，可以考慮月度、季度與年度結(jié)合在一起的辦法。人力資源部門調(diào)查各個廠站的工作目標(biāo)，了解指標(biāo)確定進(jìn)度，根據(jù)每個廠站的考核規(guī)范進(jìn)行評分，獲得的結(jié)果盡快交給廠站，也要提交給監(jiān)督小組，視年終最終結(jié)果作決定。考核結(jié)果。考核結(jié)果能夠為各個部門、單位績效工資的確定提供依據(jù)。而且企業(yè)的部門和下屬單位想要進(jìn)行優(yōu)秀評選，也要參照考核結(jié)果。每個部門和單位的負(fù)責(zé)人也要接受考核，其具體的管理和工作水平都在考核結(jié)果中得到體現(xiàn)。績效溝通、申訴以及辦理。績效考核實際上是雙方交流的過程，結(jié)果的反饋十分重要。結(jié)果出來之后，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與下屬單位對考核問題進(jìn)行討論；職能部門要和各單位有關(guān)工作者進(jìn)行交流，讓考核的客觀性得到保障；領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從整體上分析績效問題，對存在的問題進(jìn)行剖析，讓各個單位了解不足，知道提升績效的努力方向。考核體系構(gòu)成框架。在以上工作基礎(chǔ)上，對水電廠的具體情況進(jìn)行分析，將水電廠績效考核體系框架確定如表1（見下圖表）。確保績效考核順利執(zhí)行。雖然制定了考核體系，但是由于觀念認(rèn)識上可能存在問題，導(dǎo)致對考核工作不夠重視，造成績效考核無法發(fā)揮實際作用。考核工作與培訓(xùn)、監(jiān)管、反饋等工作都有直接聯(lián)系，在考核工作展開之后，這些相關(guān)工作卻可能出現(xiàn)配合不力的情況，就會讓考核工作的實際作用受到削弱。基于以上原因，要采取必要的措施，確保考核工作順利發(fā)揮作用。首先要改進(jìn)績效管理的基礎(chǔ)條件，制定涵蓋各個層面的績效計劃，實施有效的計劃輔導(dǎo)，切實做好績效考核與反饋工作。管理者要改變以往的觀念，對績效考核能夠發(fā)揮的作用進(jìn)行認(rèn)真了解，了解企業(yè)的外部生存環(huán)境，調(diào)查企業(yè)實際的經(jīng)營情況，推動績效考核工作向前進(jìn)步。其次，如果管理層對績效管理工作重視不足，就會造成績效工作執(zhí)行當(dāng)中存在各種問題。因此，在實際的績效管理中，管理人員不能急于求成，對績效管理工作的干預(yù)不能過重，在給員工一定自由度的基礎(chǔ)上實施干預(yù)，獲得員工的認(rèn)同，如此展開管理就能減少阻礙，否則管理措施很難落到實處。再次，可以完善企業(yè)文化，做好員工的思想工作，使用培訓(xùn)或者座談會等手段讓員工配合績效管理工作。
四、總結(jié)
當(dāng)前的市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，水電廠要對現(xiàn)實形勢有清醒的認(rèn)知，應(yīng)該著重解決以往績效考核工作中留下的弊端，明確考核目標(biāo)，讓考核工作實現(xiàn)制度化。通過創(chuàng)建系統(tǒng)的績效考核體系，讓水電廠的發(fā)展目標(biāo)與之融合在一起，進(jìn)而讓績效管理工作對水電廠競爭能力的提升起到積極作用。
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