績效管理問是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理問題研究的論文怎么寫?

　　績效管理問題研究論文篇一：

　　績效管理問題剖析

摘要：本文著重探討企業在績效管理系統中出現的問題，以期找到績效管理工作與企業以及員工之間的關鍵連接點，最大程度的確保企業以及員工在績效工作中達到雙贏。

　　關鍵詞：企業;人力資源;績效管理

　　績效管理被認為是企業“十大管理問題”之首，長期以來是理論與實踐領域共同關注的焦點。企業生產力研究院和HR.corn有一項調查表明，8%的被調查者認為績效管理過程顯著提高了個人績效，47%的員工不能確定績效管理對提高個人績效的效果，只有約40%的員工接受了較為合理的績效評估。從這個調查數據，績效管理的難度可見一般。作為人力資源從業者，以下結合本人的實際工作經驗及專業知識，對企業績效管理中可能出現的問題進行剖析探討。

　　一、績效管理的目標設定及其問題

　　首先，績效管理是執行戰略的學問。一方面，很多企業缺乏清晰的戰略計劃;另一方面，即使有一些企業擁有完美的戰略，但也只有那些徹底執行戰略的企業才能獲得成功。事實上，這句話毫不夸張的指出了戰略與績效管理之問的關聯性。因為企業戰略最終能否落地并且實現就是體現在戰略目標能否層層分解落實到每位員工身上;績效管理就是促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔相應責任。因此，一個清晰、可行的戰略目標是企業實施績效管理的前提條件。

　　其次是績效管理體系要科學、合理。一方面，績效管理方案不能生搬硬套。因為績效考核指標應當能支持企業獨特的經營戰略。換句話說，績效管理是非常個性化的。一個有效的績效管理方案和激勵目標是取決于企業本身的特定因素，如經營戰略、動態環境、發展階段、市場定位、管理方式、產品服務等等。另一方面，績效指標體系要科學合理。在設計時應注意遵循SMART原則，即目標必須是特指的(Specific)、量化的(Measurable)、雙方同意的(Attainable)、可實現的(Realistic)和有時間限制的(Time-bound)。只有符合這個原則的績效指標才能有助于組織聚焦并實現其戰略目標，從而帶來團隊和員工的成功。

　　二、績效管理的準備工作一前期績效管理培訓不到位

　　績效管理，培訓先行。在建立績效管理系統過程中，要設計許多培訓。而績效管理培訓的深度、廣度以及質量，是成功引進和實施績效管理系統的關鍵因素之一。企業可以通過編制組織的績效管理指南，詳細說明組織引進績效管理系統的原因以及意義，并采用簡報、研討會、講座、報告等方法，使全體員工對此有一個深入、全面、系統的了解。

　　三、績效管理過程沒有得到合理的管控

　　為了保證績效考核過程公正、有效，企業應進行如下的操作：

　　1.定期檢查――建立每周、每月績效進度和會議質詢系統。

　　2.信息紕漏――建立有效的傳播渠道，及時、準確公布信息。尤其是建立績效管理溝通和績效反饋機制。

　　3.分享感受――推廣好的實踐經驗并用備忘錄總結沉淀到流程中。

　　4.及時獎懲―迅速的表明立場并且復制推廣積極的行為。

　　四、考核結果運用不當

　　很多企業績效考核工作搞得轟轟烈烈，過程錯綜復雜，但是對結果的運用卻差強人意!具體來說，績效考核具有如下作用：人員招聘以及儲備的依據、崗位調動和職位升降的標準、員工培訓的依據、薪酬和獎懲的依據等。

　　這里我要特別提到：在績效管理的工作中，最可能被忽略的是員工的職業生涯。關心員工的發展和成長，引入員工職業生涯設計，是企業建立員工激勵機制的一項重要內容。通過績效評價的環節，同時在了解員工個人愿望的前提下，企業幫助員工設計好自己的職業目標并努力創造實現的條件，這樣可以提高員工對企業的歸屬感，從而激發員工的積極性，保證較高的工作績效。同時，值得一提的另外一點是職位升降。隨著當前的組織結構越來越扁平化，那些為企業創造高價值的員工并不一定能獲得晉升。從這個角度看，管理者需引導員工將注意力集中到員工自身能力的拓展上，以因人而異的方式提升人力資本――包括為員工定制培訓項目以及個性化的發展機會等。

　　五、績效管理過程缺乏客觀性

　　傳統的績效管理，大多由上級主管人員來完成。這種考核方式由于其信息反饋面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。所以在整個績效管理的全程，要進行360度的收集信息，比如來自員工本人、同級、下級、上級、客戶等等更全面的信息。績效管理全程都要堅持以事實為依據，以指標為準繩，具體包括績效關鍵事件記錄，績效面談的事實與數據引用等等。只有這樣做，績效管理工作才能取得員工的信服，贏得員工的理解和支持，從而達成各級績效目標。

　　六、忽略了績效管理全程的溝通工作

　　績效管理就是溝通。它提倡以員工為中心，以員工的參與與自我承諾為基礎，在此之上力圖實現員工利益與公司利益一致。甚至可以說，績效管理本身就是企業管理者與員工之間的溝通橋梁。

　　溝通應該貫穿于績效考核的始終。這里講的溝通表現在：計劃需要管理者與員工共同參與，達成共識，形成承諾;評估需要就績效進行討論，形成評估結果，員工在對評估結果有不同意見時應有可以向更高層申述的通道;考核的結果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題;不論將結果用于薪酬、職位變動還是職業生涯發展，都應與員工進行明確的溝通，許多企業采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構成方式等方面應與員工進行明晰的溝通。

　　總之，溝通順暢了，績效管理系統中的所有問題都會迎刃而解。

　　七、將績效考核當做績效管理

　　一些企業忽略了績效管理工作的系統性，代表性現象在于將績效考核當成績效管理。事實上傳統的績效考核與績效管理有著很大的差別。Ainsworth &Smith認為績效管理系統可分為：(1)績效計劃，確立目標或類似的業績指標并達成一致和承諾;(2)績效評估，對實際期望的業績進行客觀衡量(若可能)或主觀評估;(3)通過相互反饋進行修正，并采取相互適應的行動。因此，不難看出，兩者之間的區別在于.首先是著眼點的不同，績效管理強調通過計劃、組織、指揮、協調與控制等管理手段來使企業、部門(集體)及員工個人績效得以提高，以確保企業戰略目標的實現。而傳統的績效考核則重點強調“事后的評價”，著眼于上級對下級的控制;其次績效管理的循環包含了績效計劃、績效計劃執行、績效考核、績效反饋面談等幾個階段。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中的一個環節，只有經過這樣的一個閉環績效管理流程，企業的績效水平才會得到提升。

　　八、績效管理沒有全民的參與

　　績效管理工作是一個企業非常關鍵的管理活動，每一個部門都要參與并按企業要求實施績效管理方案。而在現實工作中，有不少人認為績效管理就是人力資源部門的事，就應該由其獨力承擔。這是一種非常錯誤的觀念。在這種思想的支配下，績效管理工作必然會在部門合作上出現摩擦。

　　九、忽略了績效管理的動態性

　　一個績效管理周期是由績效定位和體系設計、績效監督、考核、績效反饋與改進等階段構成的績效管理循環，績效管理是一個伴隨組織發展而向前推進的管理過程。由于組織情境是動態變化的，績效不能完全計劃，具體的績效管理方法的有效性也不是一成不變的，因此，整個績效管理系統必須基于變化的主題隨時進行動態調整。

　　十、結束語

　　總之，績效管理系統是一個分步實施、逐漸完善的過程。同時，績效管理與企業的整體現狀、人力資源管理的其他系統有著千絲萬縷的聯系，而各系統間又必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則就會整體“崩-盤”。所以，績效管理要收到績效，關鍵在乎一個“適”字;現在“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業的發展，定期做相應調整。在這一過程中，我們必須不斷嘗試、及時總結經驗和不足，使各級績效參與者保持對績考系統、個人進步以及企業發展的信心，發揚團隊合作精神，以主人翁的姿態參與到企業績效管理中，積極的獻計獻策，以期組織戰略的實現。