摘要：本文在界定商業銀行運營管理范疇的前提下，比較了國內外商業銀行運營管理的現狀，進而結合目前我國商業銀行運營管理的實際需要，探討商業銀行運營管理工作的發展方向和實現路徑。
關鍵詞：商業銀行；運營管理；流程銀行；集中作業
一、對現代商業銀行運營管理范疇的界定運營管理的概念
最初是適應工業企業大規模生產的需要，逐步產生、發展起來的。運營管理是企業三大主要職能（財務、運營、營銷）之一，企業通過運營管理把投入轉換成產出，因此在企業競爭過程中，有著舉足輕重且不可替代的地位，出色的運營管理是企業生存發展的關鍵要素之一。同工業企業運營管理一脈相承，商業銀行運營管理具有同樣的特征。從廣義角度來講，商業銀行運營管理涵蓋了為客戶提供金融服務、為股東創造財富、為自身穩健經營防范風險的全部過程。通過運營管理完成各種經營要素、經營項目的排列組合，以確保經營目標的實現。由于各家商業銀行追求目標側重點的不同，由此形成各自不盡相同的管理理念和管理風格。綜上所述，盡管各家商業銀行運營管理的手段各不相同，但運營管理手段作用的經營要素和經營項目卻是大體一致的，大致包括了前后臺流程再造、后臺集中作業、后臺集中監督等，這些各家商業銀行大致相同的經營要素和經營項目構成本文主要的研究和討論內容。
二、國內外商業銀行運營管理的發展現狀
（一）國外商業銀行運營管理發展基本情況20世紀80年代，西方國家的商業銀行在充分借鑒工業生產企業管理創新成果的基礎之上，率先在銀行業興起新一輪的業務轉型浪潮，其中一項重要內容就是運營管理體系建設。他們普遍采取前后臺相互分離、相互制約，后臺集中運作和管理的方式，通過后臺完成主要的業務處理，形成集約的運營模式，以達到節約處理成本、提高運作效率、統一管控操作風險的目的。而信息技術的迅猛發展和廣泛應用，為這種轉變提供了堅實的技術實現條件。匯豐銀行、瑞士銀行、美聯銀行、荷蘭銀行等活躍在全球金融市場上的'國際性銀行，普遍在運營管理領域引入工業化作業方式，采取全球或區域共享的后臺中心集中作業的模式，實行前后臺分離、業務分段集中處理和端對端貫通操作的方式，在總行或區域后臺中心完成主要的業務處理，形成“中心化作業，工業化管理”的集約運營模式。
（二）國內商業銀行運營管理發展現狀近年來，國內商業銀行為滿足客戶日益增長的金融服務需求，不遺余力地借鑒國外商業銀行運營管理經驗，結合自身發展需要，提升經營管理水平，強化集約化經營和風險控制能力，對業務流程和作業模式進行系統性改革，并取得不同程度的進展。根據筆者對某直轄市地區主要商業銀行運營管理情況的調研了解，工商銀行的后臺集中作業建設起步較早，1996年數據集中后，其就開展了后臺集中作業建設工作，并在同城票據集中提回處理、匯兌業務、事后監督項目方面取得較大進展；中國銀行在借鑒香港中銀集團業務經驗的基礎上，對本行的業務進行梳理，并在個人匯兌業務、影像自動識別方面取得了領先地位；建設銀行近些年后臺集中作業建設項目發展迅猛，形成集中度高、相對成熟的作業后臺；農業銀行運營管理改革起步較晚，但由于具有后發優勢，起點較高，后臺集中作業、集中監控、集中授權等新型運營管理模式正在由試點轉向全面推進。
三、商業銀行運營管理的方向和路徑
選擇商業銀行運營管理體系建設是一項全行性的系統工程，要打破原有的管理模式，涉及對部門管理邊界重新界定、操作系統進行適應性優化、業務流程的再造等方方面面的工作。為確保設計科學、建設高效，必須要由商業銀行總行統籌規劃，高起點介入，統一管理，加強領導，高效有序地推進工作開展。
要從總行到分、支行逐級建立運營管理部門，搭建起運營管理工作的組織架構，借助強有力的技術支持，對全行業務流程、作業模式和相關業務處理系統進行全面整合與再造，建立若干強大的后臺支持中心，逐步實現業務集中處理。創新運營操作風險管理模式，建立技術先進、內控嚴密、運作高效、響應及時的運營操作體系、服務體系和管理體系。現代商業銀行運營管理的發展趨勢是建立中心化、工業化的運營支持格局，通過提升運營管理水平來提高核心競爭力。采取的路徑大致可以歸納為：
（一）業務的后臺工廠化、集約化處理實施業務分離，將網點非即時性業務和復雜業務逐步集中到后臺中心處理，網點主要負責業務受理審核和即時性業務處理。借助技術平臺和大型機具，形成流水線作業、集約化管理、上下聯動、協同作業的運營新格局。
（二）流程的優化、再造
業務處理模式的變化推動了業務處理流程優化、再造的迫切需求，按照流程銀行理念全面設計再造柜面業務流程和勞動組織，建立科學、簡潔、高效、合理的柜面作業流程。
（三）風險的專業化、集中化管控實現業務集中處理后，風險也被集中起來，這就要求風險管理手段也必須進行相應的提高，建立集風險識別、監測、控制于一體的運營監控管理體系。整合視頻監控系統，實現對臨柜業務操作過程進行有效監管和必要的授權控制。創新事后監督手段，提高事后監督的有效性。
四、商業銀行運營管理的實證分析
（一）流程銀行建設實證分析梳理商業銀行運營管理工作發展的需要，從客戶需求出發，突出業務流程、組織流程、管理流程的整合，打造順應國際國內銀行業發展潮流的流程銀行體系，是實現運營管理目標的重要保證。
1.要實現商業銀行的業務流程再造。作為與客戶最貼近也最敏感的環節，業務流程再造是一項浩大的技術工程。業務流程一般包括五個關鍵要素：供應商、輸入、工作流、輸出和客戶。根據對客戶價值貢獻度的大小，業務流程又可以區分為能夠產生較高附加值的核心業務流程，以及附加值低、不體現核心競爭優勢的邊緣業務流程。
2.要進行組織架構的調整與優化。配合業務流程再造，打破傳統的金字塔型的組織模式，梳理內部管理流程和機構設置，推行扁平化和矩陣式的管理架構，形成前中后臺職責分離、運作清晰、協作高效的模塊化結構。例如推進二級分行扁平化改革，實行二級分行直管城區網點。
3.要推進體制機制的完善與再造。一方面，在業務流程中要嵌入風險管理的要求，建立業務經營與風險管理雙線并行的工作機制，實現對業務運行事前、事中、事后的全過程監控。另一方面，要建立起有效的激勵約束機制。激勵約束包括三個層面，董事會對管理層的激勵約束，即公司治理；管理層對戰略業務單元和分支機構的激勵約束，通常是通過考核評價與資源配置；對每個員工的考核，包括員工績效管理與薪酬管理體系。
（二）后臺集中作業實證分析
商業銀行后臺集中作業目標的實現，需要依靠自上而下建立起來的集中作業平臺系統的支持。集中作業平臺系統是借助影像、工作流等新型技術工具，按照重新設計再造后的作業流程，將網點部分交易勞動轉移到后臺中心，進行集中運作和專業管理的流程控制集成系統。該系統應該具備憑證圖像采集、中心集約生產、多崗位流程協作制約等功能，通過將業務流程在時間、空間上進行分離、重組，建立“網點共享中心資源”的集約化經營模式。
通過對傳統業務流程進行解構和重組，利用集中作業平臺系統將原來分散在網點操作的業務流程切割、拆分為若干組成要素，將這些組成要素進行重新擺布、調配、拼裝，對相同或相似的要素進行組合，形成以不同要素為標志的新業務鏈。在具體操作過程中，區分后臺集中操作業務的難易程度、專業技術含量，將大量的、標準化的業務類型，例如支票轉賬、聯行匯兌等業務，采用并行方式，將憑證圖像按要素切片為若干，發送至集中作業平臺系統多人并發錄入，最終通過集中作業系統匹配為業務的原貌，并實現自動的帳務處理，以此提高業務處理效率和風險防控水平。對于業務處理復雜、需要專業能力介入判斷的業務，例如單位賬戶開立、各類貸款等，可以采用串行方式，將業務資料全貌通過影像傳送至集中作業平臺系統，由后臺專業人員逐項審核、專業判斷，通過作業的深度專業化和最大限度地共享資源，提高合規風險控制能力和客戶服務專業水平。
（三）后臺集中監督實證分析
商業銀行業務的發展，應該是建立在依法合規基礎之上的有效發展，為此有必要建立起一套監督管理機制，對柜員的日常業務操作進行準確、高效、具有針對性的監督檢查，防范操作風險的發生。以往分散在各營業機構的監督模式顯然無法滿足以上要求，有必要建立起一套獨立的、集中的后臺監督體系，完成對全轄營業機構業務操作的風險防控工作。
后臺集中監督是在臨柜業務處理完畢后，將所有營業機構的傳票集中到事后集中監督場地，通過集中影像掃描、OCR識別、集中補錄，由系統將業務憑證與業務流水進行自動勾對，并建立精確索引。再根據業務監管的需要，提取重點業務進行集中人工補錄，并通過與商業銀行實時監控系統的有效銜接，對臨柜業務運行情況進行全面、重點、集中監控。
后臺集中監督的流程如下：
1.將柜員日間處理的業務憑證集中進行掃描，通過OCR技術將掃描的影像識別結果信息與主機業務流水進行自動勾對，勾對不成功的標注人工補錄處理標記。
2.調取標注需要人工補錄的業務，對業務憑證中的相關要素進行人工補錄并重新與業務流水進行勾對。同時還可以根據商業銀行內控管理的要求，由系統根據參數設置提取需要重點關注的業務，補錄員根據原始憑證將這些需重點關注的業務進行重點補錄，并提交專業監管人員結合其它監督管理系統或手段，進行非現場監督。
3.對于發現的問題由系統產生“差錯單”，下發到有關營業機構落實整改并做好對整改問題的再次監督，直至問題徹底消除。
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