關鍵詞：供應商伙伴關系演變適用范圍
近十幾年來供應商關系已逐漸在轉變，隨著JIT（即時生產）、TQM（全面質量管理）與SCM（軟件配置管理）等觀念普及，制造商-供應商關系已逐漸由互相競爭的關系轉變為互相合作的關系。
總的來看，其關系的發展歷程可以分為下列四個階段：
傳統模式：1970年前，制造商-供應商關系為傳統模式。在此時期，供應商與制造商之間的關系為敵對的狀態。制造商設定供應商的特殊契約、持續的更換供應商以尋求價格的折扣、彼此間的信息很少流動、各自尋求在交易中的最大利益。在此時期中，雙方只針對價格爭論，較少涉及到質量、設計和運輸能力。
壓力模式：1970年以后，由于全球市場的衰退及激烈競爭，供應商持續忍受了制造商不斷要求降價的要求，雙方的競爭更為激烈。此時，質量控制的觀念開始興起，制造商開始對供應商的質量做評定，也逐漸開始將供應商包含到新產品的開發過程中來。這時制造商-供應商關系符合波特的五力競爭模型，買賣雙方都不斷增強自身的議價能力。
溶解模式：1980年以后，由于價格已成為決定主要績效的來源，質量和運輸對績效的重要性開始凸現。制造商開始認識到與供應商建立關系的重要性，很多公司開始采用JIT運送策略，且讓供應商得到長期契約，雙方開始交換信息。供應商在承受降低價格的壓力之下，還需根據制造商的要求作出相應改變。
供應商伙伴關系與網路階段：1990年之后，西方制造商認識到日本企業通過與供應商建立良好關系是其主要競爭優勢來源，JIT被廣泛采用，制造商也認識到對供應商的支持有助于零部件的質量保證與運送的可靠性。在網絡組織關系的制造商-供應商關系中，交易雙方可建立復雜的關系來管理供應鏈中的產品和服務。透過買賣雙方的互動，打破了兩個個體的邊界及增加了彼此的競爭優勢。這個時期強調的是伙伴及網絡關系，強調彼此的互相幫助、信任及技術、信息的共享。
企業要提升自己的利潤，就要努力與上下游的產商競爭以獲取利潤。在此種情況下，制造商-供應商的關系就傾向敵對狀態，在實際中的做法包括：為了抑制供應商的議價能力（bargainpowerofsupplier)過于強大，制造商會從多個供應商處購買原材料來維持供應穩定；同時，努力提高原材料的可替代性，以降低原材料的轉換成本避免單一供應商的議價能力過強；避免對供應商作出長期承諾，利用供應商間相互競爭來壓低價格。另一方面，供應商會通過加強獨特性或向前整合來增加議價能力。制造商和供應商之間是零和博奕，雙方不能建立起長期信任的關系。
而在JIT管理方式下的制造商-供應商關系則不同。JIT強調制造商要與少數供應商維持緊密與長期的合作關系，鼓勵交易雙方互相依賴產生協同效應。在這種情形下，由于供應商只有少數的買方，使得供應商免于在市場上與其它供應商競爭。而對于制造商，則可以享受縱向整合的利益，而不用承擔相等的投資與風險。供應商通過與制造商密切合作，共同提升在產業中的競爭位置，共同分享利潤，創造長期績效成為主要目標。表1、表2比較了對于這兩種制造商-供應商之間的關系的異同。
供應商伙伴關系
有學者認為制造商-供應商關系的本質為：工業市場是較集中的，也就是在工業市場中面對相對較少的消費者；工業采購所采購的數量都較大；對供應商而言，大客戶是很重要的；買賣之間是彼此互惠的；工業市場所產生的交易金額相對高于消費性市場。
制造商-供應商伙伴關系可以定義為在供應鏈上居于不同位置的制造商和供應商，在一定時期內達成的一種共享信息、共擔風險、共同獲利的.協議關系。關系形成的原因通常是為了降低供應鏈總成本、降低企業的庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、產生更大的競爭優勢、以實現供應鏈結點企業的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度和業績的改善和提高。
供應商伙伴關系的應用
供應商合作伙伴關系的建立體現了企業內外資源集成與優化利用的思想，這種環境下，企業產品的制造過程的周期會因供應商的密切配合而縮短，而且對顧客服務的響應速度和服務質量也將提高。那么，什么樣的情況下適于構建供應商伙伴關系呢？現實的復雜情況表明這種伙伴關系根據制造商和供應商之間合作程度的不同存在不同的層次，圖1和圖2從不同的角度提供了指導性策略。圖1從實務的角度出發，將制造業的物資按采購量和對生產的重要程度兩個維度將物資分為四類，并認為應對Ⅰ類和Ⅳ類物資分別與供應商建立關鍵性和一般性的伙伴關系。圖2中則按照供應商在所在行業的競爭力和供應商相對于企業的增值能力這兩個維度將供應商分為四種：普通合作伙伴、技術合作伙伴、影響力合作伙伴和戰略合作伙伴。
參考文獻：
1.李靜芳.循序漸進的供應商管理模式.工業工程與管理，2003
2.宋華.物流供應鏈管理機制與發展.北京：經濟管理出版社，2002摘要：供應商伙伴關系近年來得到很多關注。本文闡述了供應商伙伴關系的演變過程并給出了供應商伙伴關系的定義，指出了其適用范圍。
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