摘要：樹立成本控制意識，實現全員全過程的成本控制意義十分重大。在工程項目的實施過程中，影響最終成本的因素是很多的，這決定了進行成本控制必然需要通盤考慮。在探討工程項目實施過程中進行成本控制必要性的基礎上，基于某住宅項目的案例分析，歸納總結了該項目實施過程中成本控制現狀及存在的問題，在此基礎上提出了若干改建建議。

關鍵詞：工程項目；成本控制；監督

1、引言

　　工程項目廣泛分布于各個行業、地區，整體工程量較大，耗費的資金也較多。在工程項目的實施過程中，受到項目前期設計、自然環境、國家政策等多種因素的影響，容易發生費用超標的現象。成本的增加對于投資方、建設方、使用方均是不愿意接受的，因此有必要做好成本控制，對此主要從觀念和實際舉措兩個方面入手。堅持事前事中事后相結合的成本控制舉措符合當前成本控制實踐的客觀要求，因此加強工程項目實施過程中的成本控制就十分必要了。不過鑒于工程項目的實施所牽涉到的因素很多，每種因素的作用存在著較大的差異，因此在進行成本控制就必須考慮到各種影響因素的權重關系，并依照權重關系采取靈活性的應對措施，才能更好地保障成本控制的效果。本文就某住宅項目實施過程中的成本控制進行了研究，梳理成本控制現狀及存在的一些問題，在此基礎上提出了自己的一些改進建議。

2、工程項目實施過程中進行成本控制的必要性

　　2.1項目順利推進的需求

　　工程項目的順利進行建立在充裕資金的基礎上。對于任何一個工程項目而言，在項目進行過程中若沒有進行有效的成本控制，進而使得項目造價超出其預期，將會對企業的資金鏈形成巨大的擠壓。對于施工方而言，在現有工程合同的約束下，成本控制得不嚴格，也會侵蝕原本不多的利潤，無形中會增加施工方的生存壓力。因此進行有效的成本控制，能夠很好地保證工程項目的順利進行。

　　2.2項目全方位管理的需求

　　企業必須牢固樹立全面成本管理的理念，在工程項目實施過程中進行成本控制，并將其與項目立項、竣工驗收等環節緊密結合起來，最終實現全員全過程的成本管理，這對于提高企業的成本管理能力有著莫大的幫助。當然，企業的管理必然是全方位全員全過程的一種管理，推進項目實施過程中的成92本控制顯然有助于落實全方位管理。

　　2.3企業提高綜合效益的必要保障

　　在工程項目施工過程中推進成本控制，不僅僅是對數字的控制，更為重要的是對企業整個的組織架構、運轉模式、管理制度等進行綜合調整，以此形成強有力的資源整合能力，減少無謂資源消耗并提高資源的使用效率，讓各類要素可以實現最優化的配置，這無形中就提高了企業的綜合效益。

3、工程項目實施過程中成本控制的案例分析

　　3.1項目概況

　　某住宅小區總的建筑面積為41465平方米，整個項目包括3棟12層的框剪小高層3棟五層的磚混樓、1棟五層框架的商業樓組成。項目中標價格為4710萬元，平均價格1135.89元/m2，合同形式為固定總價。整個工程涉及到了臨時圍墻和出入口的設置、拆除、管樁基工程；結構、初裝修，還包括了機電工程（專業分包工程及獨立工程除外），整體費用為41709508萬元。在項目進行過程中，部分項目和材料的價格由業主進行了指定，實行指定項目分包制，具體分包由業主和施工方商討確定，在標準之上的價格由業主最后予以承擔。

　　3.2項目實施中成本控制現狀

　　3.2.1成本控制程序。在整個住宅項目的建設中，公司采取了很多成本控制措施，取得了一些成果。在工程項目的實施過程中，施工方根據以往的施工經驗，采取了較為嚴格的成本控制舉措，形成了較為完備的程序體系。首先做好項目風險預判和成本控制計劃。在立項之初，項目部就對項目可能涉及到的成本支出和潛在的風險進行了預估。對項目主要的.費用組成進行了分門別類的歸納，做到心中有數，并擬定了詳細的成本控制計劃；其次根據項目進度采取給力措施。具體而言，要將成本控制計劃具體落實，通過實行目標考核，及時溝通協調，根據項目進度和成本控制情況調整成本控制舉措，以此確保控制目標的實現；最后做好項目成本的審核與總結，從中發現問題和改進方向。在項目接近尾聲和結束后，對整個的項目成本控制工作進行歸納總結，及時發現其中存在的一些問題。相關人員共同商討并提出有效診治方案，以此不斷提高公司的成本控制水平。

　　3.2.2成本控制內容。住宅工程主要的成本來源于人工、材料、機械、管理以及其他費用，任何一個環節的費用控制都必須牢牢把握實際要求，采取靈活性的控制舉措。為了更好地控制項目費用，施工方在整個項目實施過程中采取了以下成本控制措施，基本覆蓋了住宅工程成本控制的所有領域。

　　（1）人工費的控制。人工費是僅次于材料費之外的重要的成本支出，這部分的人工費主要包括建筑工人、管理人員的工資、福利待遇等支持，在整個工程土建中占據著12.05%的成本比重。為了有效地控制人工費，公司主要采取了項目包干、業務外包、提高工人技術水平和杜絕返工現象等舉措。在人工費的控制上，公司采用了分項制，在分項完成前的每一天都記錄用工量，結束后將實際用工量與計劃用工量對比，發現問題及時解決。而通過上述舉措的落實，到2016年12月份竣工驗收通過時最終總得用工為174100個，比預期的少了1500個，實現了人工成本降低43500元，構成了企業重要的利潤來源。

　　（2）材料費的控制。在住宅項目的施工過程中，會廣泛使用到水泥、鋼筋、沙子、各類管道、電線等材料，選擇何種規格材料以及材料的使用量、供應商如何都會影響到最終的材料成本。與此同時，材料費也是整個小區項目土建成本的主體，占據著超過70%的比例，因此在這種情況下做好對材料成本的控制顯然更為重要。

　　（3）機械使用費用的控制。在本項目的建設過程中，需要運用到塔吊、挖掘機、推土機等及機器設備。上述機器設備在使用過程中會產生油料、電力、損耗以及等待等費用，因此在整個項目的建造過程中，機械使用費同樣是一筆不小的費用。

　　（4）其他費用的控制在項目實施過程中，其他費用主要包括管理費、其他直接費，主要以各類易損物件的耗損、管理人員的工資及必要的設施設備添置、水電使用費用、渣土清運費用等。面對這些費用，施工方同樣采取了必要的舉措。

　　3.2.3施工方在項目實施過程中成本控制內容存在的不足。

　　（1）材料管理環節存在一些漏洞。公司在項目實施的具體過程中，施工方采取了諸多成本控制舉措，但是就現階段而言，這些舉措還存在著一些問題。在材料的使用上實心招標和總量定額承包制，對于材料的使用采取了比較嚴格的限制，這在一定程度上減少了材料成本。不過現有的模式依然存在著一些問題，一方面招標這種材料采購方式利弊共存。實行招標固然能夠以最為低廉的價格獲得供應商報價，但是在材料的質量上卻存在著一定的隱憂。中標商為了保證一定的利潤，會以次充好。施工方在項目開發進程中因為材料質量問題在2015年的3月份、8月份、11月份和2016年的4月份、6月份共發生了退換貨5起，在一定程度上阻礙了項目的正常運轉；一方面順暢的溝通是提高工作績效的重要保證。采購部門和施工部門的溝通不是很通暢。就現有情況而言，采購部門在對材料進行分門別類采購的同時，對于材料的安排需要施工方準確的數據來作為支撐，在實際的運轉中雙方的溝通還不是十分的通暢，施工方為了保險起見會故意減少庫存材料數量，多增需夠材料數量，對于這方面的問題，采購方目前還沒有進行有效的預防和控制；另一方面材料使用上還存在著浪費現象。施工人員對于材料節約舉措的執行力度不夠，存在著陽奉陰違的情況，這些問題的存在對于成本的控制顯然是不利的。

　　（2）成本核算流于形式。成本核算作為成本控制的重要環節，是成本控制目標順利實現的重要保證。通過對上述住宅項目的成本控制措施梳理可以發現，隨著現階段建筑企業招聘員工的難度日漸增大，用工成本同樣呈現出快速增長的態勢，在這種情況下領導不敢貿然對執行成本控制不力的員工和管理者進行處罰，這就使得核算失去了意義。另外在進行成本核算的過程中，還沒有對成本突然增加的原因進行細致的分析，更沒有針對這些不同類型的原因采取有對應的對策。面臨著工期的壓力，施工方容易放棄成本核算的結果，對成本的增加選擇性的進行忽視。再加上成本核算過程中部分領導人給予了核算人員一定的壓力，這些都使得成本核算無法發揮出應有的作用。

　　（3）成本控制重結果輕過程。成本控制應該過程與結果的統一，在項目實施工程中進行成本控制，必須強調各種成本控制舉措的具體落實，才能取得相對較好的結果。在具體的成本控制中，既需要關注結果，也需要關注成本控制的過程。不過在該項目的具體實施中還存在著重結果輕過程的現象，對于控制中的人員參與和工作安排執行關注不夠，更多地強調目標的達成。項目負責人員存在著唯結果論的傾向，對成本控制的過程關注不夠，對于成本控制過程中的人員職責劃分、資源保障等更是支持不足，這對成本核算人員顯然是一種負能量。為此就需要在具體控制過程中會采取一些追求短期目標的行為，這顯然不利于成本控制目標的順利實現。例如2016年4月份發生的退貨事件既有供應商方面的問題，更為重要的是施工方過度強調成本控制，迫使材料采購部門對一些低價劣質原材料采取選擇性忽視的態度，由此造成了不必要的退貨行為，不僅造成了成本的增加，也延誤了工期。