聚美創始人陳歐的故事

　　導語：2013年新版“為自己代言”廣告引起的“陳歐體”社交現象，聚美迎來發展高峰，坐穩行業龍頭老大的地位。下面是yuwenmi小編為大家整理的人物故事素材，歡迎閱讀與借鑒，謝謝!

　　聚美優品創始人陳歐的創業故事

　　聚美頭頂中國在線美妝第一平臺和連續七個季度盈利的光環上市，一時風光無二，但回首來時路，卻可以看到其資源極其匱乏、曾為生存拼命支撐的一面。這也是很多創業者必須經歷的局面：融資比不上老江湖，資源比不上背靠大樹的同行。如何生存下去?聚美的“逆襲”邏輯，在成本控制和效率上做到極致的風格，可資借鑒。

　　2009年，陳歐回國創業，拿了徐小平18萬美金的天使投資，做了游戲廣告平臺Reemake。網站在當年的8月份上線，到次年3月，公司面臨困難，賬面上只有30萬元現金。他們就地轉型做了團美網——化妝品團購，隨后又轉型做化妝品B2C特賣平臺，成立聚美優品(下稱聚美)，全力推進。

　　2010年5月，險峰華興注入了一筆天使投資()，8月，聚美開始和VC接觸。直到2011年3月，紅杉資本600萬美金的A輪()投資到位。

　　與此同時，陳歐加入《非你莫屬》，開始見諸于各類媒體，走出CEO自我營銷的第一步。2011年8月，第一版“為自己代言”廣告面世，聚美超越樂蜂網，成為化妝品垂直電商第一名。到2012年初，聚美的規模已是樂蜂的兩倍，但樂蜂網獲得4000萬美金融資，聚美陷入與樂峰的苦戰。

　　2013年新版“為自己代言”廣告引起的“陳歐體”社交現象，聚美迎來發展高峰，坐穩行業龍頭老大的地位。今日，聚美登陸紐交所，市值超越30億美元。

　　聚美怎么以僅僅1300萬美元、從短短四年時間變成美妝垂直電商領域的老大，且市值直追去哪兒、58同城等做了8年的老牌互聯網公司?

　　陳歐總結的關鍵詞是效率。這個年輕人說他始終在學習、總結、創新、然后超越。在一個燒錢的行業，創造出一個不燒錢的樣本。

　　且看聚美創始人陳歐接受《創業家》&i黑馬專訪的思考和總結。

　　給5%股份連實習生也留不住

　　2009年，我拉了好友戴雨森、劉輝回國創業，做游戲廣告，照搬的是美國的模式，做了幾個月，發現走不通。

　　這是一個挫折，中國市場環境(跟海外的)差異，讓我們快速認識到：在中國改變市場環境，我們幾個小孩搞不定，必須轉型，順勢而為。

　　就地轉型，既是求生本能，也是經驗所致。很多創始人都說要堅持，不愿意去做新的東西，大佬也說要堅持、堅持、再堅持，后天肯定更精彩。但我愿意去否定自己，游戲是我喜歡的東西，但喜歡的未必就能做成功，要堅持的未必是你喜歡的東西，而是對成功的追求

　　當時就一個想法，公司不要崩盤，要不然就完了。所以轉型時，找了離錢近的電商，把現金流做起來，先把公司養活了。

　　而在當時，我也考量了這個團隊：戴雨森能夠做設計，劉輝可以寫程序。沒有人脈、沒有電商經驗、也沒有零售經驗。這樣的團隊能做的事情比較少，幸好還有30萬元現金，還有機會。

　　我們花兩天時間就上線了團美網，做化妝品團購。當時的頁面很簡陋，但很快就有用戶進來，然后有訂單，發現這個商業模式是對的，就這么簡單。

　　化妝品是好的標品，網上有很多數據，淘寶指數、百度指數，什么好賣一目了然，當時很多社區都在用團購的方式賣化妝品，只要價格便宜，又保真，服務比別人好、專業，消費者就認可這一套。之前我對于化妝品毫無了解，我是大老爺們做美妝，只能學習、研究、總結。

　　根據(百度、淘寶等)數據，我們每天只賣一款產品。方法也很簡單：雨森負責產品編輯，然后去人人網注冊幾百個賬號發帖吸引用戶，有了訂單，我們就去專柜抓一些貨回來，在辦公室把貨發出去了。我們人手很少，全公司就3個創始人加1個行政，招人也招不來。當時有個實習生要走，我說給他5%的股份，他覺得這公司馬上就要掛了，還是毅然走了。

　　因為創業初期拿了徐小平的錢，第一個事情沒做好，覺得不好意思見人。后來有些起色，我才敢跟徐老師說要轉型，去賣化妝品，多少還有點不好意思，我害怕辜負他。

　　(《創業家》&i黑馬注：據陳歐說，拿徐老師的錢，有幾個原因，“一是希望徐老師能夠幫我們背書;二是2007年接觸徐老師，他很支持我，但我沒要他的投資，內心覺得挺不好意思，后來我自己讀書去了，有點辜負他的感覺。第二次回國創業我是抱著必成的態度，所以就拿了。”)

　　過了兩三個月，我們發現特賣這塊業務越來越靠譜，到了2010年6月份就完全往這上面靠，更多的數據也證明了這個事情是對的。從這年8月到次年3月，是聚美發展的甜蜜期，每個月業績都在不斷增長，現金流也足夠支撐公司運轉起來。但痛苦在于，不知道這個模式的天花板在哪里，增長速度很快的時候，稍有停滯，大家就開始懷疑1000萬元銷售額是不是到頂了。盡管如此，我們還是給自己打氣，自定位為化妝品團購的老大。聚美當時要做的事千頭萬緒，但看著公司每天都在成長，是一件很快樂的事情。

　　2011年，我們去唯品會拜訪，作為南派電商的代表，他們不常在各種電商大會上拋頭露面，只是低調把事做好，這點非常值得學習。唯品會的成功讓我們覺得特賣是一條走得通的路。

　　我并不知道商業模式對不對，倒覺得服務好女性是有商業未來的，跟我談的VC也深以為然。我們從賣一款產品到兩、三款，再到新品類，都是一步一步摸索出來的，商業模式也這樣一步步摸索出來。

　　我對自己的商業判斷能力從來是自信的，聚美最原始的推動力是我的商業判斷，這一點包括創始團隊、后來的高管團隊我想都不會否認。

　　既然路是對的，我們要把精力花在了解用戶上。了解他們的習慣、知道他們關注什么，需要什么。在早期資源有限的情況下，我們幾乎把所有精力都放在了提高用戶滿意度的地方，比如提供好的選品和細致的服務等。

　　化妝品面對的是女性消費者，她們對圖片有要求，我們就把圖片拍好，插畫畫好;她們怕假貨，我們就貼上防偽標簽，允許三十天用后仍可退款;她們在乎包裝的細節，我們采用粉色盒子，三層改成五層，不至于貨物在運輸過程中受損。反過來，這些細節又幫我們贏取了很好的口碑。在公司前臺或者學校門口，看到成堆的粉色箱子，這本是一種口碑效應。

　　“我們第一個做了30天拆封無條件退貨。比如，你在聚美買一盒面膜，10片你用了8片，覺得不好，拿兩張退給我們，我們把全款退給你。雖然這樣我們的運營成本會增加，但是從長遠來看，得到的口碑傳播收益遠遠大于成本的投入。即使這樣，我們的退貨率(依然)低于同行。”

　　——聚美聯合創始人 戴雨森

　　后來我們推出“買二包郵”，因為我們知道消費者會叫上朋友一起買來享受這個政策，這比推薦注冊送10塊錢(優惠)券效果要好得多。

　　在我看來，一個公司能贏，一個根本的問題是：更好地把握住了用戶的需求。中國最好的企業家都是知人性、懂用戶的。

　　我的商業判斷能力首先來自于直覺，直覺之外，需要一步步總結，一步步押寶，一步步測試，這是從第一次創業到現在一步步積累起來的。這些年我就主要就做兩件事：學習和超越。每走一步，我會總結出新的東西，作為公司走向下一步的基礎。從發展歷程來看，我們每總結一次，都可以超越一個對手。

　　創業早期，我們跟別人沒法比，必須做好自己。那時候公司所有的事情，包括倉儲物流、服務，都是一個學習和摸索的過程。

　　更多的，我作為CEO，應該對投資人負責、對團隊負責，對我來說，失敗是件丟人的事兒。

　　學習凡客好榜樣

　　聚美火起來，是靠“我為自己代言”的傳播。那是在紅杉投錢之后，之前我們沒有錢做廣告，之后融到錢了，我也不敢亂花錢。

　　“我為自己代言”，說到底是被不敢花錢給逼出來的。錢少，就必須花出新意，花出效果。

　　我們三人，年紀不大，都是海歸，沒有零售經驗，沒有化妝品經驗，沒有電商經驗。投資人對我們及我們從事的事業存有疑慮很正常。

　　何況，創業初期，我們的對手規模遠超聚美，月營收達到五、六千萬元，既有媒體資源，又有風投注入，后面還有大佬背書，令人羨慕。

　　要拿風投，我們要證明自己有能力拿。紅杉的投資，從2010年8月談到次年3月才最終確認，但我們的月營收規模卻從500萬元上漲到2000萬元，由此可見聚美是一個效率很高能不燒錢活下來的公司。

　　紅杉錢進來的時候，我給董事會一個3000萬元的毛預算，砸一把(營銷)，董事會同意了。后來我想來想去覺得壓力太大，縮減到1000萬元。

　　我的直覺是應該花大錢，但是到要做的時候又害怕，于是又仔細算了一回，還是縮減。

　　聚美融的錢不多，雖說董事會同意砸3000萬元，但我們沒做過廣告，怕是出去打了水漂，對公司是極大浪費，不砸又容易被淹沒掉，很糾結。不過我們的現金流還不錯，我估摸著1000萬元應該可以，至少還不會讓公司倒閉。