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《卓有成效的管理者》讀書筆記3篇

讀書筆記 時間:2021-08-31 手機版

  啟蒙中國現代管理第一人,當今中國一切活躍著的組織最迫在眉睫的問題,正是德魯克向我們描述的如何管理的問題。下面由小編給大家整理《卓有成效的管理者》讀書筆記,歡迎大家參考閱讀!

《卓有成效的管理者》讀書筆記3篇

  《卓有成效的管理者》讀書筆記1

  有效的管理者在做決策時,重視分辨什么問題是例行的,什么問題是策略性的。他們致力于找出情勢中的常數。他們需要的是決策的結果,而不是決策的技巧;他們需要的是合乎情理的決策,而不是巧妙的決策。

  有效的管理者知道什么時候應該依據原則做決策,什么時候應根據實際的情況做決策。

  最騙人的決策,是正反兩面折中的決策。

  在整個決策過程中,最費時的不是決策的本身,而是決策的推行。一項決策如不能付諸行動,就稱不上是真正的決策,最多只是一種良好的意愿。也就是說,有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎,但決策的推行必須盡可能地接近工作層面,必須力求簡單。

  組織如果沒有競爭力,就很容易變得刻板和僵化,無法適應變化,無法謀求自身的發展。以技術為基礎的組織,應該以將來作為對手,有無前途,都視其技術能否日新月異。

  即使在今天,恐怕也沒有多少人能了解所謂研究,其實是“舊世界的破壞者”和“今天的否定者”,目的是創造一個不同的明天。大多數研究機構都進行的是防御性的研究,但求能維持“今天”。

  歷史上著名的企業家,解決問題都著眼于最高層次的觀念性的認識。先透徹的思考該決定的是什么,然后研究制定決策應采用的原則。他們的決策,不是為了適應當時的臨時需要,而是戰略性的考慮。當然,他們的大決策,也引發了很多爭議,因此與當時“眾所周知”的看法不同。

  決策的五個要素:

  1、要確實了解問題的性質,如果問題是經常性的,那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決;

  2、要確實找出解決問題時必須滿足的邊界條件;

  3、仔細考慮正確地解決方案是什么,以及這些方案必須滿足哪些條件,然后再考慮必要的妥協、適應及讓步,以期決策能被接受;

  4、決策方案要同時兼顧執行措施,讓決策變成可以被貫徹的行動;

  5、在執行過程中重視反饋,以印證決策的正確性及有效性。

  問題的性質一般可以分為四類:

  第一類,是真正經常性的問題,管理者日常遇到的問題大部分屬于此類(不要被問題表象所蒙蔽,身在此山中、不識廬山真面目);

  第二類,雖然是在某一特殊情況下偶然發生,但在實質上仍然是一項經常性問題;

  第三類,才是真正偶然的特殊事件;第四類,首次出現的“經常事件”。

  真正偶然性的例外事件實在少之又少,但是一旦發生時,我們必須自問:這究竟是一次“真正的偶然事件”,還是另一種“經常事件”的首次出現?有效的管理者常需花費不少時間來確定問題的屬性,因為如果把問題的類別定義錯了,其決策必將錯誤。

  除了上述第三類“真正偶發的特殊事件”外,其余三類問題均需要一種“經常性的解決辦法”。也就是需要制定一種規則、一種政策或一種原則。一旦有了正確地原則,一切類似問題的解決就將易如反掌。

  管理者常犯的第一種決策錯誤,是誤將“經常問題”視為一連串的“偶發問題”。沒有充分了解問題癥結所在的基礎,其結果自然是失敗與無效。出現這類現象的主要原因,是管理者自己所謂的“實用主義”,他們不重視建立原則,奉行“兵來將擋,水來土掩”。

  管理者還應該警惕第二種決策錯誤:誤將真正的新問題視為舊病復發,因而仍然應用舊原則。

  管理者常犯的第三種決策錯誤,是對某些根本性問題的界定似是而非。

  管理者常犯的第四種決策錯誤,是只看到問題的部分,而沒有看清全貌。“一知半解”有時比“全然不知”更為可怕。

  有效的管理者遇到問題時,總是首先假定該問題為“經常性質”,總是先假定當時的證據是一種“表面現象”,另有根本性的問題存在。社會生活和政治生活中最顯著的一項事實是:暫時性的事物往往具有永久性。

  有效的管理者所做的決策應該越來越少。因為他已經設計了規則和政策來解決經常事件,就可以運用有關規則來解決絕大多數的問題。西方有一句諺語:“法律越復雜,律師越無能”,同樣的道理,一位管理者如果天天要做決策,時時要做決策,那恰恰說明他是個疏懶和無效的人。

  邊界條件說明得越清楚、越精細,則據此做出的決策越有效,越能解決問題。探索邊界條件,就是探索“解決某一問題應有什么最低需求”。戰爭中發生過因為“邊界條件含混不清”的決策,導致了重大失敗。

  什么是最危險的決策?就是勉強可行的決策,是唯有一切順利的情況下才能達成目標的決策。

  如何識別出最危險的決策?當然是具備清晰的邊界條件,且管理者理解這些邊界條件。任何人都可能做出錯誤的決策,事實上任何人也確實做出過錯誤決策,但是任何人做決策,都不能不顧及邊界條件。

  研究“正確”的決策是什么,而不能研究“能為人接受”的決策是什么。管理者在聽取管理咨詢建議時,應鼓勵他人:“你不必為了使你的建議容易為我接受而想到折中”。

  所謂折中,實際上有兩種:第一種,即俗語所謂“半片面包總比沒有面包好”;第二種,則可用所羅門王審判兩位婦人爭奪嬰兒的故事來說明,“與其要回半個死孩子,不如保全嬰兒性命,將嬰兒送給對方更好”。

  關于決策是否容易被他人接受的問題,如果老是要考慮如何才能被他人接受,又怕他人會反對,那就完全是浪費時間,不會有任何結果。世界上的事,你所擔心的往往永不出現;而你從來沒有擔心的,卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說,如果你一開頭就問:“這樣做恐怕別人不肯接受吧!”那你永遠不會有結果。因為在你這樣考慮時,通常總是不敢提出最重要的結論,所以你也得不到有效和正確的答案。

  考慮邊界條件,是決策過程中最難的一步;化決策為行動,則是最費時的一步。然而打從決策開始,我們就應該將行動的承諾納入決策中,否則便是紙上談兵。事實上,一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟,并指派為某某人的工作和責任,那便不能算是一項決策,最多只是一種意愿而已。

  若要化決策為行動,首先必須明確無誤地回答下面幾個問題:誰應該了解這項決策?應該采取什么行動?誰采取行動?這些行動應如何進行,才能使執行的人有所遵循?特別是第一個和最后一個問題,通常最容易被人忽略,以至于即使有了結果,也是災難性的。

  決策行動還必須與執行人員的工作能力相適應。而且績效的衡量及標準,和有關激勵的制度,也都需要配合改變。

  軍事組織早就知道僅僅發布命令是沒有用的,必須同時建立反饋制度,可以檢討命令的執行;而最可靠的反饋,卻在于親自視察。

  自從電腦問世以來,決策者和執行者之間的關系可能更加疏遠。如果管理者老坐在辦公室,不到工作現場,他和實際情形必將越來越脫節。若想了解賴以做出決策的前提是否仍然有效,或者是否已經過時,只有親自檢查才最為可靠。

  我們需要組織化的信息作為反饋。我們需要數字,也需要報告,可是如果反饋不能反映實際情況,我們又不肯親自察看,那么我們缺乏有效性也就不該怨誰了。


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