啟蒙中國現(xiàn)代管理第一人，當(dāng)今中國一切活躍著的組織最迫在眉睫的問題，正是德魯克向我們描述的如何管理的問題。下面由小編給大家整理《卓有成效的管理者》讀書筆記，歡迎大家參考閱讀！

　　《卓有成效的管理者》讀書筆記1

　　有效的管理者在做決策時(shí)，重視分辨什么問題是例行的，什么問題是策略性的。他們致力于找出情勢(shì)中的常數(shù)。他們需要的是決策的結(jié)果，而不是決策的技巧；他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。

　　有效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)該依據(jù)原則做決策，什么時(shí)候應(yīng)根據(jù)實(shí)際的情況做決策。

　　最騙人的決策，是正反兩面折中的決策。

　　在整個(gè)決策過程中，最費(fèi)時(shí)的不是決策的本身，而是決策的推行。一項(xiàng)決策如不能付諸行動(dòng)，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。也就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，但決策的推行必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。

　　組織如果沒有競(jìng)爭力，就很容易變得刻板和僵化，無法適應(yīng)變化，無法謀求自身的發(fā)展。以技術(shù)為基礎(chǔ)的組織，應(yīng)該以將來作為對(duì)手，有無前途，都視其技術(shù)能否日新月異。

　　即使在今天，恐怕也沒有多少人能了解所謂研究，其實(shí)是“舊世界的破壞者”和“今天的否定者”，目的是創(chuàng)造一個(gè)不同的明天。大多數(shù)研究機(jī)構(gòu)都進(jìn)行的是防御性的研究，但求能維持“今天”。

　　歷史上著名的企業(yè)家，解決問題都著眼于最高層次的觀念性的認(rèn)識(shí)。先透徹的思考該決定的是什么，然后研究制定決策應(yīng)采用的原則。他們的決策，不是為了適應(yīng)當(dāng)時(shí)的臨時(shí)需要，而是戰(zhàn)略性的考慮。當(dāng)然，他們的大決策，也引發(fā)了很多爭議，因此與當(dāng)時(shí)“眾所周知”的看法不同。

　　決策的五個(gè)要素：

　　1、要確實(shí)了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決；

　　2、要確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的邊界條件；

　　3、仔細(xì)考慮正確地解決方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步，以期決策能被接受；

　　4、決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)；

　　5、在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

　　問題的性質(zhì)一般可以分為四類：

　　第一類，是真正經(jīng)常性的問題，管理者日常遇到的問題大部分屬于此類（不要被問題表象所蒙蔽，身在此山中、不識(shí)廬山真面目）；

　　第二類，雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性問題；

　　第三類，才是真正偶然的特殊事件；第四類，首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。

　　真正偶然性的例外事件實(shí)在少之又少，但是一旦發(fā)生時(shí)，我們必須自問：這究竟是一次“真正的偶然事件”，還是另一種“經(jīng)常事件”的首次出現(xiàn)？有效的管理者常需花費(fèi)不少時(shí)間來確定問題的屬性，因?yàn)槿绻褑栴}的類別定義錯(cuò)了，其決策必將錯(cuò)誤。

　　除了上述第三類“真正偶發(fā)的特殊事件”外，其余三類問題均需要一種“經(jīng)常性的解決辦法”。也就是需要制定一種規(guī)則、一種政策或一種原則。一旦有了正確地原則，一切類似問題的解決就將易如反掌。

　　管理者常犯的第一種決策錯(cuò)誤，是誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”。沒有充分了解問題癥結(jié)所在的基礎(chǔ)，其結(jié)果自然是失敗與無效。出現(xiàn)這類現(xiàn)象的主要原因，是管理者自己所謂的“實(shí)用主義”，他們不重視建立原則，奉行“兵來將擋，水來土掩”。

　　管理者還應(yīng)該警惕第二種決策錯(cuò)誤：誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍然應(yīng)用舊原則。

　　管理者常犯的第三種決策錯(cuò)誤，是對(duì)某些根本性問題的界定似是而非。

　　管理者常犯的第四種決策錯(cuò)誤，是只看到問題的部分，而沒有看清全貌?！耙恢虢狻庇袝r(shí)比“全然不知”更為可怕。

　　有效的管理者遇到問題時(shí)，總是首先假定該問題為“經(jīng)常性質(zhì)”，總是先假定當(dāng)時(shí)的證據(jù)是一種“表面現(xiàn)象”，另有根本性的問題存在。社會(huì)生活和政治生活中最顯著的一項(xiàng)事實(shí)是：暫時(shí)性的事物往往具有永久性。

　　有效的管理者所做的決策應(yīng)該越來越少。因?yàn)樗呀?jīng)設(shè)計(jì)了規(guī)則和政策來解決經(jīng)常事件，就可以運(yùn)用有關(guān)規(guī)則來解決絕大多數(shù)的問題。西方有一句諺語：“法律越復(fù)雜，律師越無能”，同樣的道理，一位管理者如果天天要做決策，時(shí)時(shí)要做決策，那恰恰說明他是個(gè)疏懶和無效的人。

　　邊界條件說明得越清楚、越精細(xì)，則據(jù)此做出的決策越有效，越能解決問題。探索邊界條件，就是探索“解決某一問題應(yīng)有什么最低需求”。戰(zhàn)爭中發(fā)生過因?yàn)椤斑吔鐥l件含混不清”的決策，導(dǎo)致了重大失敗。

　　什么是最危險(xiǎn)的決策？就是勉強(qiáng)可行的決策，是唯有一切順利的情況下才能達(dá)成目標(biāo)的決策。

　　如何識(shí)別出最危險(xiǎn)的決策？當(dāng)然是具備清晰的邊界條件，且管理者理解這些邊界條件。任何人都可能做出錯(cuò)誤的決策，事實(shí)上任何人也確實(shí)做出過錯(cuò)誤決策，但是任何人做決策，都不能不顧及邊界條件。

　　研究“正確”的決策是什么，而不能研究“能為人接受”的決策是什么。管理者在聽取管理咨詢建議時(shí)，應(yīng)鼓勵(lì)他人：“你不必為了使你的建議容易為我接受而想到折中”。

　　所謂折中，實(shí)際上有兩種：第一種，即俗語所謂“半片面包總比沒有面包好”；第二種，則可用所羅門王審判兩位婦人爭奪嬰兒的故事來說明，“與其要回半個(gè)死孩子，不如保全嬰兒性命，將嬰兒送給對(duì)方更好”。

　　關(guān)于決策是否容易被他人接受的問題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會(huì)反對(duì)，那就完全是浪費(fèi)時(shí)間，不會(huì)有任何結(jié)果。世界上的事，你所擔(dān)心的往往永不出現(xiàn)；而你從來沒有擔(dān)心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說，如果你一開頭就問：“這樣做恐怕別人不肯接受吧！”那你永遠(yuǎn)不會(huì)有結(jié)果。因?yàn)樵谀氵@樣考慮時(shí)，通?？偸遣桓姨岢鲎钪匾慕Y(jié)論，所以你也得不到有效和正確的答案。

　　考慮邊界條件，是決策過程中最難的一步；化決策為行動(dòng)，則是最費(fèi)時(shí)的一步。然而打從決策開始，我們就應(yīng)該將行動(dòng)的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。事實(shí)上，一項(xiàng)決策如果沒有列舉一條一條的行動(dòng)步驟，并指派為某某人的工作和責(zé)任，那便不能算是一項(xiàng)決策，最多只是一種意愿而已。

　　若要化決策為行動(dòng)，首先必須明確無誤地回答下面幾個(gè)問題：誰應(yīng)該了解這項(xiàng)決策？應(yīng)該采取什么行動(dòng)？誰采取行動(dòng)？這些行動(dòng)應(yīng)如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？特別是第一個(gè)和最后一個(gè)問題，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結(jié)果，也是災(zāi)難性的。

　　決策行動(dòng)還必須與執(zhí)行人員的工作能力相適應(yīng)。而且績效的衡量及標(biāo)準(zhǔn)，和有關(guān)激勵(lì)的制度，也都需要配合改變。

　　軍事組織早就知道僅僅發(fā)布命令是沒有用的，必須同時(shí)建立反饋制度，可以檢討命令的執(zhí)行；而最可靠的反饋，卻在于親自視察。

　　自從電腦問世以來，決策者和執(zhí)行者之間的關(guān)系可能更加疏遠(yuǎn)。如果管理者老坐在辦公室，不到工作現(xiàn)場(chǎng)，他和實(shí)際情形必將越來越脫節(jié)。若想了解賴以做出決策的前提是否仍然有效，或者是否已經(jīng)過時(shí)，只有親自檢查才最為可靠。

　　我們需要組織化的信息作為反饋。我們需要數(shù)字，也需要報(bào)告，可是如果反饋不能反映實(shí)際情況，我們又不肯親自察看，那么我們?nèi)狈τ行砸簿筒辉撛拐l了。