我們某某某煤電公司是集團公司實施主輔分離的兩個試點單位之一，現有職工1560人，總注冊資本2600萬元（含華美建材公司）。主輔分離兩年多來，在集團公司的正確領導、關懷下，在各部室和兄弟單位的支持、幫助下，我們從統一思想，穩定職工隊伍著手，拓寬思路，大膽創新，銳意改革，勵精圖治，使企業快速步入健康發展的軌道，綜合實力有了明顯提升。2005年，煤電公司實現了歷史性的新跨越。具體地講，有“十個新”：

　　一是銷售收入有了新突破。全年銷售收入預計可突破1億元大關，是分離之初的4倍。其中外部收入可突破5000萬元，與分離之初比，實現了零的突破。

　　二是經濟效益有了新增長。全年預計可實現利潤10萬元，是分離之初的5倍。

　　三是安全質量邁上了新臺階。全年可望實現消滅重傷的安全年，千人負傷率控制在上級規定指標以內；質量標準化全面達標。

　　四是經濟運行質量有了新提升。到今年底流動資產周轉率可達到2.9次，比計劃翻了近一番。

　　五是招商引資有了新起點。今年可完成招商引資400萬元，這也是某某某公司歷史上的零的突破。

　　六是重點工程形象進度取得新進展。按期完成了粉煤灰砌塊第一條生產線的建設，實際完成工作量2700多萬元。

　　七是外向勞務經濟有了新超越。全年預計可實現外向勞務收入110萬元，比集團公司下達指標提高10%。

　　八是分流人員有了新舉措。全年分流人員101人，比集團公司下達指標增加37人。

　　九是職工收入有了新提高。2005年在崗職工人均收入預計可達到12800元，比上年提高11.6%。

　　十是文明創建有了新跨越。建成了集團公司星級文明單位，并得到了鞏固和提高。

縱觀某某某煤電公司主輔分離以來的工作情況，有以下三個鮮明的特點：

　　一是圍繞目標，致力開發，積蓄某某某公司的發展后勁。我們堅持科學的發展觀，制訂了切合某某某公司實際的遠景規劃和發展目標，并把主攻方向定位在有發展前景的新項目、新產品開發和現有有潛能的行業的鞏固、壯大上。在新項目開發方面，先后與美國福霖公司合作，投資3000萬元建成了砌塊生產線；與高郵潤揚制衣公司合作，投資100多萬元（含固定資產投資）組建了龍行制衣公司；與浙江恒泰電器有限公司合作，組建了廣泰電器有限公司。在對外投資方面，我們把集團公司補貼原電廠拆除的500萬元投入到新建的華美電廠，在鞏固和壯大方面，先后投入200多萬元，購置運輸、裝載車輛，壯大汽車運輸業；投入100多萬元，對工礦產品生產、修理廠進行技術改造。這些都是在資金緊張、運作艱難的情況下來實現的，不僅有效地防止了“坐吃山空”，而且使某某某公司形成了現代建材、汽車運輸、服裝加工齊頭發展的格局，激活了某某某經濟的潛能和發展動力。尤為重要的是為某某某公司的發展積蓄了極強的后勁，為企業做大做強做優打下了堅實的基礎。

　　二是不等不靠，勇闖新路，加快發展速度。經過主輔分離的考驗，某某某公司克服依附思想、自立自強的意識初步形成，變等、靠、要為敢于面對市場和主動出擊挑戰市場，在激烈的市場競爭中尋求生路，謀取發展。今年銷售收入預計突破億元大關，與分離相比，翻了兩翻。

　　三是變革理念，自主創新，全面推行現代化管理模式。我們結合某某某公司實際，移植前沿管理理念，建立起具有某某某特色的“小企業、大管理”，“困難企業、規范管理”的管理模式，使企業管理得到進一步優化，并激發了企業的內生動力，促進了勞動生產率和經濟運行質量的提升。華美斯達現代建材公司建成投產后，我們按照新廠新制的原則，導入新的理念，運用新的方法，形成了一整套管理制度，一上手就邁上新臺階。現代化的設備、現代化的技術、現代化的生產工藝、現代化的管理模式在華美斯達建材公司得到了集中體現，所生產的現代化產品有著廣闊的市場前景，必將成為集團公司“西部循環經濟圈”的特色產業。

回顧主輔分離以來所走過的歷程，我們主要抓了以下幾個方面的工作：

一、堅持正面引導穩定職工隊伍形成創業發展的合力

　　分離之初，我們所面對的某某某煤電公司是一個資金極度緊張，投入嚴重不足，設備老化，產品單一，缺乏競爭力的企業，背負著內退人員費用500多萬元/年、電廠放假人員220多人和多年積累的以千萬元計的債權債務等沉重包袱，可以說是到了舉步維艱的地步。我們通過調查研究，正視現實，審慎剖析，認為其根源是職工的思想理念滯后。為此，我們把統一職工思想，穩定職工隊伍，共謀創業發展大業作為分離伊始的一項首要任務。

　　加強形勢任務教育，把職工思想統一到抓改革、促發展的大局上來。一是充分發揮思想政治工作優勢，大力宣傳集團公司實施主輔分離的目的意義，增強職工推進主輔分離的責任感和緊迫感；二是引導職工正確面對現實，樹立迎戰困難，奪取勝利的信心。兩級班子和廣大職工從自身做起，以新的工作作風、新的工作思路、新的工作方法、新的精神面貌來打造新的形象，形成團結戰斗的集體。三是幫助職工認識自我，實現自我。在全公司上下開展了“如何把握分離機遇，在生存中求發展，在發展中求穩定”的大討論，開展獻“金點子”活動，引導廣大職工跨越式、裂變式超常規思維，跳出某某某看某某某，借鑒、移植成功企業的新觀念，既使每個職工充分認識到某某某公司只有在發展中求得生存，又更好地把廣大職工的潛能充分挖掘出來，為企業實現快速發展獻計獻策、貢獻力量。

　　培育職工自立自強意識，徹底擺脫依附思想。非煤企業職工依附思想嚴重是分離之初亟待解決的問題。我們通過培育職工樹立自立自強、自謀發展的創業觀念和不斷進取、奮發圖強的創新理念，使每個職工從思想上形成創新、創業、發展的新的定勢，既穩定了職工隊伍，又掀起了新一輪的創業熱潮。

　　運用目標激勵，激發職工創業發展的熱情和干勁。我們在大力宣傳集團公司“三年打基礎，五年翻一番，十年奔小康”戰略發展目標的同時，確立了某某某公司“一年半調整期，三年發展期”的戰略目標，即用一年半左右的時間進行調整、打基礎，并把重點放在產品結構調整和資源整合上，用三年左右的時間把企業做大做強，開發新項目，實行擴張式經營，實現跨越式發展，爭取在分離后的第五年銷售收入突破億元。廣大員工心系目標，心往一處想，勁往一處使，在提前實現調整期目標的基礎上，又提前兩年實現了年銷售收入突破億元的目標。