我們某某某煤電公司是集團(tuán)公司實施主輔分離的兩個試點(diǎn)單位之一，現(xiàn)有職工1560人，總注冊資本2600萬元（含華美建材公司）。主輔分離兩年多來，在集團(tuán)公司的正確領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)懷下，在各部室和兄弟單位的支持、幫助下，我們從統(tǒng)一思想，穩(wěn)定職工隊伍著手，拓寬思路，大膽創(chuàng)新，銳意改革，勵精圖治，使企業(yè)快速步入健康發(fā)展的軌道，綜合實力有了明顯提升。2005年，煤電公司實現(xiàn)了歷史性的新跨越。具體地講，有“十個新”：

　　一是銷售收入有了新突破。全年銷售收入預(yù)計可突破1億元大關(guān)，是分離之初的4倍。其中外部收入可突破5000萬元，與分離之初比，實現(xiàn)了零的突破。

　　二是經(jīng)濟(jì)效益有了新增長。全年預(yù)計可實現(xiàn)利潤10萬元，是分離之初的5倍。

　　三是安全質(zhì)量邁上了新臺階。全年可望實現(xiàn)消滅重傷的安全年，千人負(fù)傷率控制在上級規(guī)定指標(biāo)以內(nèi)；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化全面達(dá)標(biāo)。

　　四是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量有了新提升。到今年底流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率可達(dá)到2.9次，比計劃翻了近一番。

　　五是招商引資有了新起點(diǎn)。今年可完成招商引資400萬元，這也是某某某公司歷史上的零的突破。

　　六是重點(diǎn)工程形象進(jìn)度取得新進(jìn)展。按期完成了粉煤灰砌塊第一條生產(chǎn)線的建設(shè)，實際完成工作量2700多萬元。

　　七是外向勞務(wù)經(jīng)濟(jì)有了新超越。全年預(yù)計可實現(xiàn)外向勞務(wù)收入110萬元，比集團(tuán)公司下達(dá)指標(biāo)提高10%。

　　八是分流人員有了新舉措。全年分流人員101人，比集團(tuán)公司下達(dá)指標(biāo)增加37人。

　　九是職工收入有了新提高。2005年在崗職工人均收入預(yù)計可達(dá)到12800元，比上年提高11.6%。

　　十是文明創(chuàng)建有了新跨越。建成了集團(tuán)公司星級文明單位，并得到了鞏固和提高。

縱觀某某某煤電公司主輔分離以來的工作情況，有以下三個鮮明的特點(diǎn)：

　　一是圍繞目標(biāo)，致力開發(fā)，積蓄某某某公司的發(fā)展后勁。我們堅持科學(xué)的發(fā)展觀，制訂了切合某某某公司實際的遠(yuǎn)景規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，并把主攻方向定位在有發(fā)展前景的新項目、新產(chǎn)品開發(fā)和現(xiàn)有有潛能的行業(yè)的鞏固、壯大上。在新項目開發(fā)方面，先后與美國福霖公司合作，投資3000萬元建成了砌塊生產(chǎn)線；與高郵潤揚(yáng)制衣公司合作，投資100多萬元（含固定資產(chǎn)投資）組建了龍行制衣公司；與浙江恒泰電器有限公司合作，組建了廣泰電器有限公司。在對外投資方面，我們把集團(tuán)公司補(bǔ)貼原電廠拆除的500萬元投入到新建的華美電廠，在鞏固和壯大方面，先后投入200多萬元，購置運(yùn)輸、裝載車輛，壯大汽車運(yùn)輸業(yè)；投入100多萬元，對工礦產(chǎn)品生產(chǎn)、修理廠進(jìn)行技術(shù)改造。這些都是在資金緊張、運(yùn)作艱難的情況下來實現(xiàn)的，不僅有效地防止了“坐吃山空”，而且使某某某公司形成了現(xiàn)代建材、汽車運(yùn)輸、服裝加工齊頭發(fā)展的格局，激活了某某某經(jīng)濟(jì)的潛能和發(fā)展動力。尤為重要的是為某某某公司的發(fā)展積蓄了極強(qiáng)的后勁，為企業(yè)做大做強(qiáng)做優(yōu)打下了堅實的基礎(chǔ)。

　　二是不等不靠，勇闖新路，加快發(fā)展速度。經(jīng)過主輔分離的考驗，某某某公司克服依附思想、自立自強(qiáng)的意識初步形成，變等、靠、要為敢于面對市場和主動出擊挑戰(zhàn)市場，在激烈的市場競爭中尋求生路，謀取發(fā)展。今年銷售收入預(yù)計突破億元大關(guān)，與分離相比，翻了兩翻。

　　三是變革理念，自主創(chuàng)新，全面推行現(xiàn)代化管理模式。我們結(jié)合某某某公司實際，移植前沿管理理念，建立起具有某某某特色的“小企業(yè)、大管理”，“困難企業(yè)、規(guī)范管理”的管理模式，使企業(yè)管理得到進(jìn)一步優(yōu)化，并激發(fā)了企業(yè)的內(nèi)生動力，促進(jìn)了勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的提升。華美斯達(dá)現(xiàn)代建材公司建成投產(chǎn)后，我們按照新廠新制的原則，導(dǎo)入新的理念，運(yùn)用新的方法，形成了一整套管理制度，一上手就邁上新臺階。現(xiàn)代化的設(shè)備、現(xiàn)代化的技術(shù)、現(xiàn)代化的生產(chǎn)工藝、現(xiàn)代化的管理模式在華美斯達(dá)建材公司得到了集中體現(xiàn)，所生產(chǎn)的現(xiàn)代化產(chǎn)品有著廣闊的市場前景，必將成為集團(tuán)公司“西部循環(huán)經(jīng)濟(jì)圈”的特色產(chǎn)業(yè)。

回顧主輔分離以來所走過的歷程，我們主要抓了以下幾個方面的工作：

一、堅持正面引導(dǎo)穩(wěn)定職工隊伍形成創(chuàng)業(yè)發(fā)展的合力

　　分離之初，我們所面對的某某某煤電公司是一個資金極度緊張，投入嚴(yán)重不足，設(shè)備老化，產(chǎn)品單一，缺乏競爭力的企業(yè)，背負(fù)著內(nèi)退人員費(fèi)用500多萬元/年、電廠放假人員220多人和多年積累的以千萬元計的債權(quán)債務(wù)等沉重包袱，可以說是到了舉步維艱的地步。我們通過調(diào)查研究，正視現(xiàn)實，審慎剖析，認(rèn)為其根源是職工的思想理念滯后。為此，我們把統(tǒng)一職工思想，穩(wěn)定職工隊伍，共謀創(chuàng)業(yè)發(fā)展大業(yè)作為分離伊始的一項首要任務(wù)。

　　加強(qiáng)形勢任務(wù)教育，把職工思想統(tǒng)一到抓改革、促發(fā)展的大局上來。一是充分發(fā)揮思想政治工作優(yōu)勢，大力宣傳集團(tuán)公司實施主輔分離的目的意義，增強(qiáng)職工推進(jìn)主輔分離的責(zé)任感和緊迫感；二是引導(dǎo)職工正確面對現(xiàn)實，樹立迎戰(zhàn)困難，奪取勝利的信心。兩級班子和廣大職工從自身做起，以新的工作作風(fēng)、新的工作思路、新的工作方法、新的精神面貌來打造新的形象，形成團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗的集體。三是幫助職工認(rèn)識自我，實現(xiàn)自我。在全公司上下開展了“如何把握分離機(jī)遇，在生存中求發(fā)展，在發(fā)展中求穩(wěn)定”的大討論，開展獻(xiàn)“金點(diǎn)子”活動，引導(dǎo)廣大職工跨越式、裂變式超常規(guī)思維，跳出某某某看某某某，借鑒、移植成功企業(yè)的新觀念，既使每個職工充分認(rèn)識到某某某公司只有在發(fā)展中求得生存，又更好地把廣大職工的潛能充分挖掘出來，為企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策、貢獻(xiàn)力量。

　　培育職工自立自強(qiáng)意識，徹底擺脫依附思想。非煤企業(yè)職工依附思想嚴(yán)重是分離之初亟待解決的問題。我們通過培育職工樹立自立自強(qiáng)、自謀發(fā)展的創(chuàng)業(yè)觀念和不斷進(jìn)取、奮發(fā)圖強(qiáng)的創(chuàng)新理念，使每個職工從思想上形成創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)、發(fā)展的新的定勢，既穩(wěn)定了職工隊伍，又掀起了新一輪的創(chuàng)業(yè)熱潮。

　　運(yùn)用目標(biāo)激勵，激發(fā)職工創(chuàng)業(yè)發(fā)展的熱情和干勁。我們在大力宣傳集團(tuán)公司“三年打基礎(chǔ)，五年翻一番，十年奔小康”戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的同時，確立了某某某公司“一年半調(diào)整期，三年發(fā)展期”的戰(zhàn)略目標(biāo)，即用一年半左右的時間進(jìn)行調(diào)整、打基礎(chǔ)，并把重點(diǎn)放在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源整合上，用三年左右的時間把企業(yè)做大做強(qiáng)，開發(fā)新項目，實行擴(kuò)張式經(jīng)營，實現(xiàn)跨越式發(fā)展，爭取在分離后的第五年銷售收入突破億元。廣大員工心系目標(biāo)，心往一處想，勁往一處使，在提前實現(xiàn)調(diào)整期目標(biāo)的基礎(chǔ)上，又提前兩年實現(xiàn)了年銷售收入突破億元的目標(biāo)。