供應鏈管理情境下跨組織管理會計探討論文

【摘要】供應鏈管理是全球產業分工下企業集體競爭力提升的重要手段，而管理會計作為一種有效的管理工具嵌入供應鏈管理，具有很大的潛力。區別于單個企業的管理會計作用機制，置身于供應鏈跨組織情境下的管理會計，可凸顯其規劃、控制和績效評價功能的積極作用，而現有的管理決策分析、成本管理、績效評價等管理會計工作亟待因供應鏈跨組織情境而實現轉型升級。本文梳理了供應鏈跨組織情境中的管理會計關鍵應用問題，以期為跨組織管理會計研究提供參考。

【關鍵詞】供應鏈管理；管理會計；跨組織管理

一、引言

　　全球市場的產品內分工的發展與深化，驅動了供應鏈上的企業之間的經營合作與信息共享，跨組織的生產經營乃至管理，將市場上的競爭由企業間的競爭提升到供應鏈與供應鏈之間的競爭，管理學大師德魯克將其稱為21世紀的市場競爭范式。供應鏈產業組織形態打破了傳統組織邊界，供應鏈管理突破了組織內管理，其除了涉及原料采購、加工以及物流等所有活動的管理，還涵蓋了與渠道合作伙伴包括供應商、中間商、第三方服務提供商或客戶等之間的協調與合作。置身于供應鏈情境的管理會計，與單個企業管理情境下的管理會計相比，存在顯著差異，復雜而關聯的供應鏈環境對企業的管理提出許多新的要求，亟待管理會計的發展和創新，尤其是可衍生出跨組織的管理會計。在跨組織情境下，現有的管理決策支持、成本管理、績效評價等管理會計的工作都應在供應鏈上進行拓展，使管理會計更好地配合供應鏈管理，服務于企業，“抱團”式地提升其供應鏈競爭力。

二、供應鏈管理對管理會計發展要求

　　（一）跨組織管理情境下的管理會計

　　供應鏈上的組織形態，是出于對交易成本和管理成本的節約而對市場的部分替代，所產生的一類中間組織形式。企業選擇供應鏈聯盟的主要原因在于，該組織形式能夠在管理上兼顧企業內部和企業之間，具有市場交易方式和企業組織方式的優勢，而又避免了他們的劣勢。供應鏈管理與單一企業管理的顯著差別在于：供應鏈管理不僅涉及到單個企業的生產經營活動，還涉及聯盟企業或合作企業之間的關系，包括如何維持雙方或多方的信任關系、如何制定組織間協議，以及經營管理行為上的協同等。因此，供應鏈管理具有典型的跨組織特征。傳統的管理會計以單一企業為對象，在供應鏈管理情境下，管理會計的邊界趨于模糊化，管理對象不再局限于內部資源的高效管理和利用，其資源配置會擴展到包括上游供應商、下游經銷商以及其他關聯企業在內的整條供應鏈上的利益共同體。這就要求管理會計作為決策和控制系統，契合基于供應鏈的跨組織管理。

　　（二）供應鏈管理協同效應下的管理會計

　　供應鏈管理協同效應是指通過供應鏈上組織間的協同性經營與管理活動，來解決資產專用性問題，增加信息交流，減少敗德行為，降低交易成本。一些學者從供應鏈聯盟出現的原因來解釋供應鏈管理的協同效應，并提出：供應鏈作為信息共享的平臺，實現時間的節約和成本的節約，而供應鏈聯盟作為一種跨組織形態，能更為有利地應對市場環境的不確定性，以及合作關系的不確定性。同時，供應鏈節點企業為了提高整體競爭力，傾向于選擇經營和管理上的協同，即各節點企業在采購、生產和銷售等整個經營過程的協同作戰，以實現供應鏈整體價值大于各環節的簡單相加。傳統的管理會計以單一企業為對象，成本核算主要包括直接成本和間接成本，考核對象主要是單個企業的競爭力；供應鏈模式下的成本管理對管理會計提出了新的要求，需要對供應鏈管理協同效應進行分析，不僅要考慮企業內部成本即直接成本和作業成本，還要根據供應鏈管理的特性將交易成本納入重點關注，供應鏈管理的協同效應最顯著的特征就是跨組織情境下企業間交易成本的下降，并使整條供應鏈的競爭力得到提升。

三、供應鏈管理下的管理會計拓展

　　（一）供應鏈管理下的成本管理系統

　　供應鏈成本管理與傳統成本管理具有明顯的差異：傳統企業成本管理側重于產品的制造成本，很少考慮企業與客戶、供應商之間的關系成本，而這是供應鏈成本管理的重點之一；傳統企業考慮的是企業邊界內的成本最優，而供應鏈成本管理追求供應鏈整體的成本最優，要控制關系成本和產品的全生命周期成本，其目的是維持供應鏈的競爭優勢，而節點的個體企業為了融入供應鏈并獲得利益分享，未必能實現個體企業制造成本的最低，可能要分擔供應鏈強勢企業的成本；供應鏈管理更關注企業間的協同作用，需要承擔企業間的共享信息系統平臺的構建、共同的研發項目等，這為供應鏈成本管理帶來新的內容和難點。由于供應鏈成本不僅包括了企業內部的成本，而且，由于供應鏈跨越了傳統企業邊界的壁壘，涉及供應商、核心制造企業、經銷商、物流企業以及下游客戶，因此，成本管理須擴展到整個供應鏈的空間范圍以及產品的整個生命周期，以實現完整地設計、核算以及精準地控制企業的產品和服務成本。因此，供應鏈成本管理包括空間和時間的擴展，并細化到作業成本在供應鏈上的擴展和延伸。管理會計系統產生于組織對管理控制的需求，并且應該與相應的組織特征相適應。因此，根據供應鏈的跨組織特征，管理會計的成本管理在跨組織情景下自然會沿著時間與空間的擴展而有所延展。

　　1.全生命周期成本規劃。全生命周期成本，對于一個產品來說，是指該產品在設計與生產、營銷、使用、處理與回收等全過程中的全部耗費。在傳統企業管理模式中，產品研發、原材料供應、產品加工、產品銷售可能分散在不同企業中，單個企業只對某環節的`產品經營過程進行核算。而在供應鏈管理情境下，對整個產品生命周期的核算提出了新的要求，需要由供應鏈上的核心企業或企業聯盟，規劃包括從產品設計、原料供應、產品制造、產品銷售、物流、售后服務以及廢棄處置等整個生命周期中的總體成本，再通過產品內的分工逐步分包或外包到具體供應鏈節點企業。全生命周期成本需要采用全周期成本控制方法，一方面，能夠從整體上識別全生命成本是否能夠得到補償，產品的供應鏈運營是否具有經濟性；另一方面，對設計、制造、周轉、使用和棄置等各個階段的成本進行分析與預測，有助于開展成本的源頭控制。因為制造、周轉、使用、棄置階段發生的成本大部分在設計階段就可以規劃和鎖定，從設計階段就考慮產品全生命周期的成本，實現成本的事前規劃和精益管理，可以更為主動和有效地控制成本，保證整個供應鏈成本的競爭優勢。譬如，蘋果公司作為蘋果系列產品供應鏈的核心企業，其成本管理滲透到其產品上游所有元器件的開發、生產和制作，以及成品組裝和營銷的過程中，涵蓋產品的全生命周期，對成本的嚴格規劃和控制，是蘋果系列產品利潤的保證，而蘋果系列產品供應鏈條上的節點企業在產品內分工中具體地落實了這一成本規劃。