供應(yīng)鏈管理情境下跨組織管理會(huì)計(jì)探討論文

【摘要】供應(yīng)鏈管理是全球產(chǎn)業(yè)分工下企業(yè)集體競爭力提升的重要手段，而管理會(huì)計(jì)作為一種有效的管理工具嵌入供應(yīng)鏈管理，具有很大的潛力。區(qū)別于單個(gè)企業(yè)的管理會(huì)計(jì)作用機(jī)制，置身于供應(yīng)鏈跨組織情境下的管理會(huì)計(jì)，可凸顯其規(guī)劃、控制和績效評價(jià)功能的積極作用，而現(xiàn)有的管理決策分析、成本管理、績效評價(jià)等管理會(huì)計(jì)工作亟待因供應(yīng)鏈跨組織情境而實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。本文梳理了供應(yīng)鏈跨組織情境中的管理會(huì)計(jì)關(guān)鍵應(yīng)用問題，以期為跨組織管理會(huì)計(jì)研究提供參考。

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；管理會(huì)計(jì)；跨組織管理

一、引言

　　全球市場的產(chǎn)品內(nèi)分工的發(fā)展與深化，驅(qū)動(dòng)了供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的經(jīng)營合作與信息共享，跨組織的生產(chǎn)經(jīng)營乃至管理，將市場上的競爭由企業(yè)間的競爭提升到供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，管理學(xué)大師德魯克將其稱為21世紀(jì)的市場競爭范式。供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)打破了傳統(tǒng)組織邊界，供應(yīng)鏈管理突破了組織內(nèi)管理，其除了涉及原料采購、加工以及物流等所有活動(dòng)的管理，還涵蓋了與渠道合作伙伴包括供應(yīng)商、中間商、第三方服務(wù)提供商或客戶等之間的協(xié)調(diào)與合作。置身于供應(yīng)鏈情境的管理會(huì)計(jì)，與單個(gè)企業(yè)管理情境下的管理會(huì)計(jì)相比，存在顯著差異，復(fù)雜而關(guān)聯(lián)的供應(yīng)鏈環(huán)境對企業(yè)的管理提出許多新的要求，亟待管理會(huì)計(jì)的發(fā)展和創(chuàng)新，尤其是可衍生出跨組織的管理會(huì)計(jì)。在跨組織情境下，現(xiàn)有的管理決策支持、成本管理、績效評價(jià)等管理會(huì)計(jì)的工作都應(yīng)在供應(yīng)鏈上進(jìn)行拓展，使管理會(huì)計(jì)更好地配合供應(yīng)鏈管理，服務(wù)于企業(yè)，“抱團(tuán)”式地提升其供應(yīng)鏈競爭力。

二、供應(yīng)鏈管理對管理會(huì)計(jì)發(fā)展要求

　　（一）跨組織管理情境下的管理會(huì)計(jì)

　　供應(yīng)鏈上的組織形態(tài)，是出于對交易成本和管理成本的節(jié)約而對市場的部分替代，所產(chǎn)生的一類中間組織形式。企業(yè)選擇供應(yīng)鏈聯(lián)盟的主要原因在于，該組織形式能夠在管理上兼顧企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間，具有市場交易方式和企業(yè)組織方式的優(yōu)勢，而又避免了他們的劣勢。供應(yīng)鏈管理與單一企業(yè)管理的顯著差別在于：供應(yīng)鏈管理不僅涉及到單個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，還涉及聯(lián)盟企業(yè)或合作企業(yè)之間的關(guān)系，包括如何維持雙方或多方的信任關(guān)系、如何制定組織間協(xié)議，以及經(jīng)營管理行為上的協(xié)同等。因此，供應(yīng)鏈管理具有典型的跨組織特征。傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)以單一企業(yè)為對象，在供應(yīng)鏈管理情境下，管理會(huì)計(jì)的邊界趨于模糊化，管理對象不再局限于內(nèi)部資源的高效管理和利用，其資源配置會(huì)擴(kuò)展到包括上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商以及其他關(guān)聯(lián)企業(yè)在內(nèi)的整條供應(yīng)鏈上的利益共同體。這就要求管理會(huì)計(jì)作為決策和控制系統(tǒng)，契合基于供應(yīng)鏈的跨組織管理。

　　（二）供應(yīng)鏈管理協(xié)同效應(yīng)下的管理會(huì)計(jì)

　　供應(yīng)鏈管理協(xié)同效應(yīng)是指通過供應(yīng)鏈上組織間的協(xié)同性經(jīng)營與管理活動(dòng)，來解決資產(chǎn)專用性問題，增加信息交流，減少敗德行為，降低交易成本。一些學(xué)者從供應(yīng)鏈聯(lián)盟出現(xiàn)的原因來解釋供應(yīng)鏈管理的協(xié)同效應(yīng)，并提出：供應(yīng)鏈作為信息共享的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)時(shí)間的節(jié)約和成本的節(jié)約，而供應(yīng)鏈聯(lián)盟作為一種跨組織形態(tài)，能更為有利地應(yīng)對市場環(huán)境的不確定性，以及合作關(guān)系的不確定性。同時(shí)，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了提高整體競爭力，傾向于選擇經(jīng)營和管理上的協(xié)同，即各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在采購、生產(chǎn)和銷售等整個(gè)經(jīng)營過程的協(xié)同作戰(zhàn)，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體價(jià)值大于各環(huán)節(jié)的簡單相加。傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)以單一企業(yè)為對象，成本核算主要包括直接成本和間接成本，考核對象主要是單個(gè)企業(yè)的競爭力；供應(yīng)鏈模式下的成本管理對管理會(huì)計(jì)提出了新的要求，需要對供應(yīng)鏈管理協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行分析，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部成本即直接成本和作業(yè)成本，還要根據(jù)供應(yīng)鏈管理的特性將交易成本納入重點(diǎn)關(guān)注，供應(yīng)鏈管理的協(xié)同效應(yīng)最顯著的特征就是跨組織情境下企業(yè)間交易成本的下降，并使整條供應(yīng)鏈的競爭力得到提升。

三、供應(yīng)鏈管理下的管理會(huì)計(jì)拓展

　　（一）供應(yīng)鏈管理下的成本管理系統(tǒng)

　　供應(yīng)鏈成本管理與傳統(tǒng)成本管理具有明顯的差異：傳統(tǒng)企業(yè)成本管理側(cè)重于產(chǎn)品的制造成本，很少考慮企業(yè)與客戶、供應(yīng)商之間的關(guān)系成本，而這是供應(yīng)鏈成本管理的重點(diǎn)之一；傳統(tǒng)企業(yè)考慮的是企業(yè)邊界內(nèi)的成本最優(yōu)，而供應(yīng)鏈成本管理追求供應(yīng)鏈整體的成本最優(yōu)，要控制關(guān)系成本和產(chǎn)品的全生命周期成本，其目的是維持供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢，而節(jié)點(diǎn)的個(gè)體企業(yè)為了融入供應(yīng)鏈并獲得利益分享，未必能實(shí)現(xiàn)個(gè)體企業(yè)制造成本的最低，可能要分擔(dān)供應(yīng)鏈強(qiáng)勢企業(yè)的成本；供應(yīng)鏈管理更關(guān)注企業(yè)間的協(xié)同作用，需要承擔(dān)企業(yè)間的共享信息系統(tǒng)平臺(tái)的構(gòu)建、共同的研發(fā)項(xiàng)目等，這為供應(yīng)鏈成本管理帶來新的內(nèi)容和難點(diǎn)。由于供應(yīng)鏈成本不僅包括了企業(yè)內(nèi)部的成本，而且，由于供應(yīng)鏈跨越了傳統(tǒng)企業(yè)邊界的壁壘，涉及供應(yīng)商、核心制造企業(yè)、經(jīng)銷商、物流企業(yè)以及下游客戶，因此，成本管理須擴(kuò)展到整個(gè)供應(yīng)鏈的空間范圍以及產(chǎn)品的整個(gè)生命周期，以實(shí)現(xiàn)完整地設(shè)計(jì)、核算以及精準(zhǔn)地控制企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)成本。因此，供應(yīng)鏈成本管理包括空間和時(shí)間的擴(kuò)展，并細(xì)化到作業(yè)成本在供應(yīng)鏈上的擴(kuò)展和延伸。管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)產(chǎn)生于組織對管理控制的需求，并且應(yīng)該與相應(yīng)的組織特征相適應(yīng)。因此，根據(jù)供應(yīng)鏈的跨組織特征，管理會(huì)計(jì)的成本管理在跨組織情景下自然會(huì)沿著時(shí)間與空間的擴(kuò)展而有所延展。

　　1.全生命周期成本規(guī)劃。全生命周期成本，對于一個(gè)產(chǎn)品來說，是指該產(chǎn)品在設(shè)計(jì)與生產(chǎn)、營銷、使用、處理與回收等全過程中的全部耗費(fèi)。在傳統(tǒng)企業(yè)管理模式中，產(chǎn)品研發(fā)、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品加工、產(chǎn)品銷售可能分散在不同企業(yè)中，單個(gè)企業(yè)只對某環(huán)節(jié)的`產(chǎn)品經(jīng)營過程進(jìn)行核算。而在供應(yīng)鏈管理情境下，對整個(gè)產(chǎn)品生命周期的核算提出了新的要求，需要由供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟，規(guī)劃包括從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售、物流、售后服務(wù)以及廢棄處置等整個(gè)生命周期中的總體成本，再通過產(chǎn)品內(nèi)的分工逐步分包或外包到具體供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)。全生命周期成本需要采用全周期成本控制方法，一方面，能夠從整體上識(shí)別全生命成本是否能夠得到補(bǔ)償，產(chǎn)品的供應(yīng)鏈運(yùn)營是否具有經(jīng)濟(jì)性；另一方面，對設(shè)計(jì)、制造、周轉(zhuǎn)、使用和棄置等各個(gè)階段的成本進(jìn)行分析與預(yù)測，有助于開展成本的源頭控制。因?yàn)橹圃臁⒅苻D(zhuǎn)、使用、棄置階段發(fā)生的成本大部分在設(shè)計(jì)階段就可以規(guī)劃和鎖定，從設(shè)計(jì)階段就考慮產(chǎn)品全生命周期的成本，實(shí)現(xiàn)成本的事前規(guī)劃和精益管理，可以更為主動(dòng)和有效地控制成本，保證整個(gè)供應(yīng)鏈成本的競爭優(yōu)勢。譬如，蘋果公司作為蘋果系列產(chǎn)品供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，其成本管理滲透到其產(chǎn)品上游所有元器件的開發(fā)、生產(chǎn)和制作，以及成品組裝和營銷的過程中，涵蓋產(chǎn)品的全生命周期，對成本的嚴(yán)格規(guī)劃和控制，是蘋果系列產(chǎn)品利潤的保證，而蘋果系列產(chǎn)品供應(yīng)鏈條上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)在產(chǎn)品內(nèi)分工中具體地落實(shí)了這一成本規(guī)劃。