試談深化鐵路貨運體制改革的對策與建議論文

1 鐵路貨運改革取得的成就及面臨的新形勢

　　1.1 鐵路貨運改革以來取得的成就

　　2013 年6 月以來，鐵路貨運改革可分3 個階段推進，取得12 個方面的突破。

　　1.1.1 第一階段。從2013 年6 月至2014 年8 月，鐵路總公司提出了“簡化受理、隨到隨辦、規(guī)范收費、熱情服務(wù)”的改革要求，貨運組織改革取得4 個方面的突破：一是改革貨運受理方式，簡化手續(xù)、拓寬渠道、敞開受理、隨到隨辦。二是改革運輸組織方式，取消了長期以來的計劃審批等復(fù)雜手續(xù)。根據(jù)客戶的運輸需求，編制運輸計劃，及時安排裝車，同時對大宗穩(wěn)定的客戶實行協(xié)議運輸。三是清理規(guī)范貨運收費，實行“一口價”，執(zhí)行國家運價政策，堅持依法合規(guī)，公開透明收費。四是構(gòu)建“門到門”全程物流服務(wù)體系，搭建由鐵路總公司、鐵路局、貨運中心(站段) 組成的三級調(diào)度指揮網(wǎng)。

　　1.1.2 第二階段。從2014 年9 月至2015 年一季度，鐵路總公司以發(fā)展零散貨物快運為重點，進一步深化貨運改革，打出了又一輪“組合拳”。這些舉措概括起來，一是“兩散兩新一打包”戰(zhàn)略，所謂“兩散”，是指零散貨物快運和批量零散貨物快運;二是客車化快運班列。“兩散”的核心在3 方面突破。一是價格，采用緊盯公路價格的方式，按照低于公路價格5%～10%且覆蓋鐵路變動成本的原則定價;二是計費方式，改變鐵路傳統(tǒng)的以整車、標(biāo)重計費方式，改為按實際重量計費;三是辦理方式，取消了整車的受理限制，按照貨物實際重量及體積受理。所謂“兩新”，是指“一口價新管內(nèi)”和“一口價新直通”。所謂“一打包”，是指鐵路企業(yè)作為第三方物流，通過參加生產(chǎn)企業(yè)物流外包項目的公開招標(biāo)、邀請投標(biāo)、競爭性談判等形式，以簽訂合同的方式，承接企業(yè)客戶部分或全部物流外包業(yè)務(wù)。

　　1.1.3 第三階段。從2015 年4 月18 日鐵路總公司在沈陽召開鐵路現(xiàn)代化物流建設(shè)現(xiàn)場會至今。在沈陽現(xiàn)場會上，盛光祖總經(jīng)理提出“要用三年時間，將鐵路打造成現(xiàn)代化物流企業(yè)”，并提出“全過程、全流程、全方位、全服務(wù)”的“四全”發(fā)展戰(zhàn)略。主要在5 個方面取得突破：一是打造快捷準(zhǔn)時的個性化產(chǎn)品——特需班列，突破編組軸數(shù)和裝車噸數(shù)限制，開通全程通途、準(zhǔn)時送達(dá)快運列車;二是落實“一帶一路”戰(zhàn)略，構(gòu)建了國際大通道，開通中歐班列;三是規(guī)劃構(gòu)建了全國性、區(qū)域性、地區(qū)性3 級鐵路物流基地服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，制定商品車、冷鏈等專項物流規(guī)劃;四是實施“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略，開通95306 網(wǎng)，打造大宗物資交易市場，推動線上服務(wù)和線下實體經(jīng)濟的融合發(fā)展;五是實施“總對總”戰(zhàn)略合作，由鐵路總公司牽頭實施大客戶合作方案，推進與海爾、美的、格力等家電企業(yè)合作。3 年來，各鐵路局在鐵路總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，積極采取相關(guān)措施，不斷推進貨運組織改革，加快向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型，取得了明顯的效果。

　　1.2 鐵路貨運改革面臨的新形勢

　　在鐵路總公司不斷深化貨運改革的同時，隨著經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及社會物流市場日新月異的發(fā)展，公路、海運、航空等物流企業(yè)不斷調(diào)整戰(zhàn)略，借助資本力量快速發(fā)展，鐵路面臨著新的形勢。

　　1.2.1 經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整。一方面，隨著國家淘汰落后產(chǎn)能以及節(jié)能減排力度持續(xù)加大，能源生產(chǎn)和消費革命深入推進，高能耗高污染行業(yè)受到嚴(yán)格控制，以煤炭、礦石為主的'大宗貨物市場將持續(xù)低迷;另一方面，隨著制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級，新興產(chǎn)業(yè)和新業(yè)態(tài)正在快速成長。受內(nèi)需擴大的帶動，快速消費品、食品、醫(yī)藥、家電、電子等與居民消費相關(guān)的個小體輕、產(chǎn)品附加值高、批量小、時效性強的貨源比重不斷上升。

　　1.2.2 其他運輸方式的崛起。一是以“四通一達(dá)”為代表的快遞企業(yè)通過資本運作迅速擴張，2015 年快遞貨運量以年35.4%的增長速度突飛猛進;二是以德邦、中鐵、天地華宇等為代表的零擔(dān)物流企業(yè)不斷通過聯(lián)盟，整合社會零擔(dān)物流企業(yè)，迅速搶占白貨市場;三是以安得、卡行天下為代表的第四方物流業(yè)興起，通過打造“互聯(lián)網(wǎng)+ 物流”，為客戶提供供應(yīng)鏈解決方案，逐步打造“無車承運人”模式;四是中遠(yuǎn)洋、中海運合并，布局海運物流市場。社會其他車貨匹配平臺企業(yè)如雨后春筍般迅速發(fā)展，圍繞價值鏈革新和重構(gòu)，降本增效，提升物流服務(wù)效率效益，實施“互聯(lián)網(wǎng)+ 物流”戰(zhàn)略，借助資本快速騰飛。

　　1.2.3 物流地產(chǎn)的興起。中國當(dāng)下的現(xiàn)代物流設(shè)施建設(shè)速度落后于市場需求，根據(jù)戴德梁行統(tǒng)計數(shù)據(jù)與預(yù)測，2015年，中國現(xiàn)代物流設(shè)施行業(yè)的需求/ 供給比為44.9%，供給缺口達(dá)到2 390 m2。從中國的物流地產(chǎn)行業(yè)份額上看，外資迄今依舊占據(jù)行業(yè)前三，其中普洛斯以超過55%的市場占有率遙遙領(lǐng)先。其他外資以嘉明、蓋世里、安博等物流地產(chǎn)行業(yè)為代表的企業(yè)也在快速布局。內(nèi)資民營企業(yè)近兩年有上升勢頭，根據(jù)戴德梁行數(shù)據(jù)，截止2015 年底宇培與易商分列行業(yè)4 與6 位，平安和萬科緊隨其后也在布局物流不動產(chǎn)。

　　綜上所述，鐵路總公司在貨運改革取得成績的同時，也面臨著不利的經(jīng)濟形勢和激烈的市場競爭環(huán)境。鐵路總公司應(yīng)在國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的歷史大潮中，擔(dān)當(dāng)起義不容辭的責(zé)任，加快推進貨運改革，應(yīng)對風(fēng)云變幻的市場競爭，爭取3 年內(nèi)打造成現(xiàn)代化的物流企業(yè)。

2 鐵路貨運體制改革中存在的問題

　　通過3 年的貨運組織改革，各鐵路局從思想認(rèn)識上已基本具備現(xiàn)代物流理念，從傳統(tǒng)運輸業(yè)思維中逐漸走出來，現(xiàn)代物流概念已深入思想。隨著鐵路物流服務(wù)從粗放性逐步向精益化、個性化轉(zhuǎn)變，當(dāng)前的貨運體制問題成為制約發(fā)展的瓶頸。主要存在如下問題。

　　2.1 貨運組織機構(gòu)需進一步優(yōu)化

　　2013 年，鐵路總公司在推進貨運組織改革中，圍繞貨運營銷與行車組織的關(guān)系，將貨運營銷、受理、接取送達(dá)、裝卸以及在兩端進行物流服務(wù)的貨運中心(站段)部門作為“前店”;將行車、運轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)、調(diào)度等部門作為“后廠”。按此思路全路推行兩種試點模式，一種是從原站段剝離貨運業(yè)務(wù)成立貨運中心，與站段平級，簡稱方案一;另一種是在原車務(wù)站段下成立貨運營銷隊伍，簡稱方案二。經(jīng)過3年的探索，雖然方案一在站段單元存在結(jié)合部問題以及部分職能劃分不明確，但組織結(jié)構(gòu)較方案二更趨扁平化，使其逐步將精力集中于貨運營銷和業(yè)務(wù)管理。

　　方案二的組織模式雖然實現(xiàn)了資源的整合，有利于減少內(nèi)耗，但是將物流服務(wù)全部劃歸運輸站段進行統(tǒng)一管理，主要存在兩方面的弊端。一是客觀造成了“前店”必須服從于“后廠”的體制結(jié)構(gòu)，使物流服務(wù)失去了主動迎合市場的能力，不利于鐵路運輸組織由內(nèi)部生產(chǎn)型向市場導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變;二是傳統(tǒng)“行車安全”思想根深蒂固，無法將主要精力集中于經(jīng)營。

　　2.2 營運機制不適應(yīng)物流市場

　　隨著現(xiàn)代物流“四全”戰(zhàn)略的深入，從倉、儲、配一體化運營，到逐步挖掘物流增值服務(wù)，提高物流效率效益，鐵路既有的營運機制已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代物流市場的需要。

　　2.2.1 財務(wù)收支機制存在問題。貨運中心(站段) 不是經(jīng)濟法和民商法意義上的承運人，而是運輸服務(wù)的代理人或中介人。按照工商登記內(nèi)容，貨運中心的工商執(zhí)照不是法人企業(yè)營業(yè)執(zhí)照，而是法人代表營業(yè)執(zhí)照，按法人的分支機構(gòu)對待。雖有主管部門批準(zhǔn)和工商登記，但其不能作為承運人，并未設(shè)立運輸收入專戶，現(xiàn)行運輸進款交接、保管、存銀行、上繳的渠道不變。受貨運中心財務(wù)收支機制制約，當(dāng)前投產(chǎn)物流基地主要由多經(jīng)企業(yè)負(fù)責(zé)運營，導(dǎo)致運輸、倉儲等物流環(huán)節(jié)分開運營，不符合現(xiàn)代物流一體化運營的趨勢。

　　2.2.2 合作共贏機制存在問題。隨著行業(yè)價值鏈革新和重構(gòu)，要想降增效，必須推進商業(yè)模式變革。鐵路總公司在推進貨運改革中，必須知退知進，與社會企業(yè)建立符合國有企業(yè)體制的共贏合作機制。當(dāng)前建成投產(chǎn)的物流基地受機制約束，部分增值物流服務(wù)不能開展，仍以傳統(tǒng)運輸、倉儲業(yè)務(wù)為主，造成高投入、低產(chǎn)出。

　　2.3 當(dāng)前管理機制落后于改革

　　2.3.1 承運管理滯后貨運改革。除了承運手續(xù)有待進一步優(yōu)化外，還有兩方面的問題比較突出。一是承運品類跟不上社會化產(chǎn)品變化，對一些新型的化工產(chǎn)品，由于一線管理人員化工知識匱乏，對規(guī)章不包含品類按危險品對待，__失去部分運輸市場;二是貨物運輸裝載加固方案固化，對一些生產(chǎn)大型機械的企業(yè)，運輸這些特殊貨物需要制定嚴(yán)格的裝載加固方案和付出較高的加固材料費、設(shè)計費，導(dǎo)致運輸成本加大，最終使貨主放棄鐵路運輸。

　　2.3.2 考核激勵機制亟待優(yōu)化。一是進一步優(yōu)化“前店”營銷考核機制以及“后廠”組織效率考核機制，提高一線人員工作主動性和積極性;二是優(yōu)化排空考核，通過局每天要排出大量的空車，線路、車輛被占用，造成資源浪費。

　　2.3.3 人才選拔機制固步自封。改革的成敗取決于人才，當(dāng)前從鐵路總公司用人到鐵路局以及一線貨運中心或站段用人，都無自主決策權(quán)。一是當(dāng)前部門設(shè)置及編制人數(shù)不適應(yīng)改革發(fā)展，各部設(shè)處室及處室編制人員數(shù)，業(yè)務(wù)部門無自主權(quán);二是用人、選人機制亟待優(yōu)化，在資本追逐人才的時代，面對激烈市場競爭，需要打破傳統(tǒng)的考核用人機制，把真正需要的人才放到重要崗位;三是難以從體制外引進專業(yè)人才。