關于商業(yè)銀行績效管理途徑的論文

　　商業(yè)銀行進行績效考核是銀行內部管理控制的核心工作，是為實現(xiàn)運營目標而對其運營過程做出的一種價值判斷。上至銀行管理者，下到基層柜臺人員與客戶經(jīng)理，績效考核為銀行全體員工指明了發(fā)展的方向，也為激勵員工機制的有效運行打下了基礎。因此，一個執(zhí)行高效、設計科學的績效考核系統(tǒng)是以銀行的戰(zhàn)略目標為中心的。銀行的績效考核體系是一個多層次、復雜的框架，根據(jù)其考核對象來分，主要包括：柜員的績效考核、經(jīng)營管理者的績效考核、管理部門的績效考核、分支行的績效考核、客戶經(jīng)理的績效考核等；根據(jù)其考核內容來分，主要包括：信貸資產的績效考核、資產負債業(yè)務的績效考核等。

1我國商業(yè)銀行的績效管理歷程回顧

　　在經(jīng)濟體制進行改革之前，我國基本上是計劃經(jīng)濟體制，資金的調撥與分配完全由人民銀行進行掌控，銀行資金與服務類中介的功能受到極大限制。隨著時代的發(fā)展，我國經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)歷了三個重要的歷史時期，與之同時我國商業(yè)銀行的績效管理也經(jīng)歷了相應的三次重大發(fā)展。

　　1.1商業(yè)銀行的績效考核萌芽階段

　　在新中國成立之后到改革開放之前的階段，我國金融市場是由人民銀行獨自主導。在執(zhí)行存貸款的計劃中，既不需要承擔風險、也不用追求利潤，這時的績效考評是以員工對計劃的完成情況為考核點，嚴格講這并不是現(xiàn)在所講的真正意義上的績效考核，但其建立了經(jīng)營登記的排位體系。因此，可稱這段時間是績效考核萌芽階段。

　　1.2商業(yè)銀行的績效考核建立階段

　　在改革開放之后，人民銀行陸續(xù)分離出各個商業(yè)銀行。自1986年開始實行“相互融通、實存實貸”的管理辦法后，商業(yè)銀行與人民銀行之間轉變?yōu)榻栀J關系，并建立起利潤的留成制度。此時商業(yè)銀行的績效考核主要是成本與利潤的考核。1995年，我國為降低由于經(jīng)濟過熱導致的經(jīng)營風險，出臺了關于資產負債比例管理相關的通知，從存貸比例、備付比率、資本充足、貸款質量比率、流動性比率等8個方面對商業(yè)銀行進行績效管理。為此，各商業(yè)銀行也圍繞此八個方面建立內部的考核體系。1999年，人民銀行取消貸款限額的規(guī)模，引導了商業(yè)銀行的績效考核走向管理工作的前臺。

　　1.3商業(yè)銀行的績效考核完善階段

　　2000年，人民銀行出臺了《國有獨資商業(yè)銀行的考核評價辦法》，并在2001年，開始對商業(yè)銀行的業(yè)績做定量的考核評價。2002年，我國財政部出臺了商業(yè)銀行的績效評價指標。2004年，中國銀監(jiān)會出臺了股份制銀行的風險評級體系，促進了股份制的商業(yè)銀行對績效考核的重視。至此，各商業(yè)銀行開始探索、實施有效的績效評價管理，并逐漸對考核指標進行完善，形成了在風險狀況、盈利能力、環(huán)境與服務、業(yè)務發(fā)展等各方面更為合理、完善的考核體系。

2我國商業(yè)銀行的績效管理方法分析

　　目前我國商業(yè)銀行主要采用的績效管理方法有五種：目標管理、經(jīng)濟增加值評價、KPI、市場份額占比、平衡計分卡法。針對不同的銀行業(yè)務發(fā)展階段，采取不同的績效管理方法。

　　2.1目標管理法

　　目標管理法指的是管理銀行的所有員工一起制定共同的目標，并根據(jù)每個人員對自己工作的預想來規(guī)定每個員工各自的職責范圍與分目標，并在規(guī)定好的考評周期結束后由大家按照原定的目標來對各自的成績進行考評，找出不足與成績，再制定下個周期的總目標與分目標。目標管理法較為簡單、易用。目前，此方法主要應用于商業(yè)銀行對其分支機構的年度經(jīng)營計劃進行分解中，可以以年增長到一定的百分比為總目標，再設立相應的工作目標計劃。也用于對崗位KPI與銀行部門的分解、設置。

　　2.2經(jīng)濟增加值（EVA）評價法

　　EVA指的是稅后的凈營業(yè)利潤在扣除成本后的經(jīng)營利潤。將EVA和績效考核相結合，就是EVA評價法。與傳統(tǒng)的績效考核法相比，以EVA為指標的考核具有不可替代的優(yōu)勢與特點，因為EVA可以測度與反映由于經(jīng)營行為而導致商業(yè)銀行價值真正的增減變化情況，從而推動銀行實現(xiàn)其價值的最大化，所以EVA評價法是縱向衡量商業(yè)銀行的持續(xù)業(yè)績是否改善的最好評價標準。

　　2.3關鍵業(yè)績指標法（KPI）

　　KPI法是通過對銀行內部某一特定流程的輸出、輸入端的重要參數(shù)進行取樣、設置、計算與分析，以此衡量流程績效的量化目標式的管理方法。KPI是目前比較受重視的業(yè)績考評法，可以明確各部門的主要職責及業(yè)績衡量的指標，使業(yè)績考評定量化。此方法的關鍵是建立一個切實可行的KPI評價指標體系。KPI法創(chuàng)建指標體系是依據(jù)“二八原理”來進行管理的。也就是說抓住員工百分之二十的關鍵行為，并其進行衡量與分析，這樣就可以抓住績效評價的重點。

　　2.4市場份額占比法

　　市場份額指的是一個企業(yè)的業(yè)務額在其市場同類的產品里所占有的比重。目前經(jīng)常使用的'市場份額發(fā)，主要是根據(jù)關鍵KPI中的重要業(yè)績指標，參考市場占比計算銀行的業(yè)務競爭能力。根據(jù)市場范圍的不同，市場份額有不同的測算方法：

　　（1）總體份額，指的是一個企業(yè)總的業(yè)務額在整個行業(yè)內所占的比重；

　　（2）目標份額，指的是一個企業(yè)總的業(yè)務額在其目標市場上所占的比重。因為目標市場比整個行業(yè)市場的范圍要小，因此其目標份額一般會大于其總體份額；

　　（3）與三個最大競爭者相比的市場份額，指的是該企業(yè)的業(yè)務額與市場上最大的三個競爭企業(yè)業(yè)務額總量的比。如：該企業(yè)的總體份額是20%，它的三個最大競爭企業(yè)的總體份額是30%，20%，10%，那么該企業(yè)的相比市場份額為20%/60%=33.3%。若該企業(yè)與其它三個企業(yè)均占25%，此時該企業(yè)的相比市場份額是33%。也就是說，若該企業(yè)的相比市場份額大于33%，則表明它在市場上有一定的實力。

　　（4）相比于最大競爭企業(yè)的市場份額，指的是該企業(yè)的業(yè)務額和市場上最大的競爭企業(yè)的業(yè)務額之比，若比值大于100%，則說明該企業(yè)才是這一市場的領頭。

　　2.5平衡計分卡法

　　平衡計分卡法是一個極具有跨時代意義的戰(zhàn)略性管理績效的評價工具。它把企業(yè)的戰(zhàn)略與使命轉變成可以量化的目標與方法，這些目標與方法可以分成四大塊：客戶、學習與成長、財務、內部經(jīng)營過程，各大塊又被細化成若干個定量的小指標。通過這個全面的定量評價框架，可以幫助企業(yè)直觀的分析哪些方面才是完成企業(yè)目標的關鍵因素，哪些是這些關鍵因素的指標，并督促員工完成這些指標。目前有一半以上的企業(yè)均在采用該方法。具體來講，其評估的四大方面主要內容是：

　　（1）財務，本方法中的財務績效定量評價主要是為了顯示銀行的戰(zhàn)略與其實施及執(zhí)行是否能為最終的經(jīng)營目標做貢獻。其定量指標主要有：流動比率、應收賬款周轉率、銷售利稅率、資產負債率、資本金利潤率、速動比率、存貨周轉率等

　　（。2）客戶，本方法中客戶方面的定量評價主要內容包括對客戶的挽留能力、獲利能力、客戶的滿意度、獲取新客戶的能力、在目標市場的占比

　　（。3）內部經(jīng)營過程，本方法中對內部經(jīng)營過程的定量評價主要重視的是對實現(xiàn)企業(yè)財務目標與客戶滿意程度影響最大的一些內部過程。

　　（4）學習與成長，企業(yè)的學習與成長主要來自于人才、系統(tǒng)與組織程序。本方法可以定量評價人才、系統(tǒng)與程序目前的能力與實現(xiàn)突破性的績效所需要的能力之間的差距，再進行投資與改進。運用本方法在整個企業(yè)進行評估時，可以兼顧這四大方面的內容，保證企業(yè)可以不偏不倚的進行發(fā)展，而不會嚴重失衡，過于偏重其中某一個因素，比如財務標準、客戶滿意度等。