一個管理者如果不了解其下屬的工作，那他就無法有效地管理他們。以下是小編為大家整理的關于管理和成功的論文，歡迎閱讀!
管理和成功的論文
一、企業人力資源管理的關鍵
在市場經濟越來越充分、競爭越來越公平的時代，企業之間的趨同化傾向越來越明顯，不同企業在質量、服務、價格、品牌影響力等方面的差距日益縮小。企業競爭優勢的“保留地”主要集中在“人”這一古老而又時新的生產要素上。
因此，人力資源管理已成為眾多企業必爭的“制高點”。很多企業為提高人力資源管理水平可謂煞費苦心，花樣百出，但大都效果欠佳，令很多人力資源專業人士及企業管理者百思不得其解。
其實，一個企業的人力資源管理到底會成為 “優勢”還是“憂事”，最根本的是看采取的人力資源管理理念和模式是否和所在國的文化特征相契合，對口的話就是輕車熟路，事半功倍;否則只會受到“潛規則”的強大抵觸，勞財傷神。
二、美日兩國企業人力資源管理的差異
縱觀世界各國，在企業管理領域比較成功且各領風騷，是以美國為代表的西方管理模式和以日本為代表的東方管理模式。二者真可謂“蘿卜白菜，各有所愛”，在企業管理的很多方面都大相徑庭，卻又是殊途同歸。具體到企業管理主要內容之一的人力資源管理領域，美、日兩國在薪酬分配方式、員工激勵模式、員工約束手段等方面都存在很大的反差，究其根本，是因為美、日兩國的人力資源管理理念和手段都是建立在各自不同的文化基礎之上的。“文化基因”不同，“人力資源果實”自然是各有風味。
(一)薪酬分配方式。
如何分配薪酬是令人力資源部門和企業管理者時常感到頭疼的問題。在人工成本的重壓之下，薪酬分配的“天平”永遠不可能真正平衡。因此，“蛋糕”怎么切，就是擺在人力資源部門和企業管理者面前的一道“行為藝術”，切得好，“薪動”引發“心動”，直至“行動”;切得不準，“薪酬”變“心愁”，甚至“新仇”。
套用一句老話，薪酬分配策略實際上就是如何處理“公平”和“效率”的關系。在魚和熊掌不可兼得的時候，到底該如何取舍?判斷的最終標準就是民族文化當中對于“多寡” 的承受限度。
美、日同為市場經濟高度發達的國家，但薪酬文化的差異很大。比如美國，經營層高管人員和普通人員的薪酬差距上百倍，而日本差距非常少，大概在20倍上下。之所以產生這樣一種“天淵之別”，正是兩國之間的文化差異。
美國國民大體是西部牛仔的后代，有著個人英雄主義的悠久歷史，所謂“美國夢”就是通過個人奮斗獲得高額回報，成為世人崇拜的英雄。這樣一種思想體系，在當代美國企業中就是對個人價值的充分肯定。
在美國企業的薪酬分配中普遍存在這樣一種信條――“pay for your value(依據你的價值來支付報酬)”。只要你能力超群，能夠給公司帶來巨額利潤，你的薪酬就會“沒有最高，只有更高”。因此，美國大公司首席執行官和其他高級主管每年的收入都是以千萬美元來計算，也就不足為奇了。
據美國有線電視新聞網報道稱，2005年，在美國年收入超過10億美元的大公司的首席執行官，其平均年薪是1098萬多美元，相當于當年美國平均工資的262倍。到了2006年，美國公司首席執行官的收入更是扶搖直上。統計顯示，過去30年來，工人工資和高級主管工資之比，已經從1比30增加到1比300至400。
日本是一個推崇“和”的民族，這一點體現在宏觀層面的國民收入分配中，就是社會的整體均富。日本在經濟發展的鼎盛時期曾創造了“一億國民皆中流”的“神話”，成為世界各國競相模仿的對象。
日本的“和”細化到具體的企業微觀層面，就是薪酬結構上的大體均等。日本企業中鮮有企業高管和一線員工在薪酬水平上的“天淵之別”。日本企業員工的薪酬高低和員工資歷深淺是息息相關的。普通員工能拿多少錢和他在公司工作的年限往往有著直接的關系;同一時期進入公司的員工薪酬差距很小。這便是被譽為日本企業“三大法器”之一的年功序列制。
這一信條被日本絕大部分企業尊崇，即使是在銷售這類崇尚個人績效的職位上，日本企業員工的薪酬差距依然不明顯。雖然進入21世紀以來，由于西方文化的沖擊，以及競爭優勢的局部喪失，日本企業也在反思自己的薪酬制度，已開始出現逐步拉大薪酬差距的苗頭，但比起以美國為代表的西方企業，日本企業的員工薪酬依舊停留在“你有、我有、全都有”的“和諧”階段。
(二)員工激勵模式。
從狹義上說，人力資源管理的目標可以簡化為提高員工的積極性，因此，如何激勵員工便成了人力資源管理一項核心的內容和任務，這也是一項技術含量很高的“巧活”，火候和方式掌握得不當，就會適得其反。從直接對象上來劃分，可將員工激勵劃分為個人激勵和團隊激勵。美日兩國企業在主要激勵方式的選擇上也是風格迥異的。
美國人在長達一百多年開拓廣袤西部的過程中，逐步形成了一種類似于中國“獨行俠”風格的“牛仔民風”，以致美國人非常崇拜單打獨斗的個人英雄，這一點在美國的`影視作品中有著廣泛的體現。在企業經營和管理中，美國人也是極為欣賞“superman(超人)”的，只要你有能力，企業就會為你提供盡情施展的舞臺，如果你為企業做出了貢獻，企業對你的贊譽和獎勵都是不加遮掩的。因此，美國企業中績效突出的員工個人往往會得到來自公司高層的巨大物質和精神獎勵;而一旦自己的工作成績沒有得到相應的報酬獎勵，美國員工就會提出異議甚至離職。
相反，由于日本是一個四面環海、自然災害頻發的島國，長期的憂患意識使得日本形成了一種“抱團”的思維方式。日本人的“自我”意識非常淡薄，取而代之的往往是“我們”的概念。
在企業生活中，日本人同樣信奉的是“任何凸起來的釘子都要敲進去”，公司成員任何時候都要共同進退。因此，在日本企業中較少有對個人的直接激勵，如果要施行獎勵，則往往是以部門或團隊為單位。
這一點不僅體現在薪酬上，還表現為晉升、培訓等諸多方面。曾經有收購日本企業的美國公司按照美國的“傳統”對個別高績效員工進行獎勵，結果卻引來同部門其他員工的大批辭職
因為此種做法在日本人看來是一種莫大的恥辱――日本人認為如果獎勵我的同事卻沒有獎勵我，則說明我的工作能力不強，對公司沒有貢獻，因此也就沒有臉再待下去了。在美國人看來匪夷所思的事情，在日本人看來卻是再正常不過了。
(三)員工約束手段。
企業管理最核心、最困難的實際上就是對“人”的管理，因此，如何有效地約束員工，使其按照企業所設想的那樣去規范自己的言行，成為擺在企業管理者面前的一道永遠值得探討的難題。實際上，優秀的企業在管“人”方面都有一套自己的獨門秘笈。美日兩國企業在約束員工的手段方面也都有自己的獨到之處。
美國歷史上國土廣袤，人口稀少，人口的流動性極大，美國人心中甚少有“故土”的概念，早期北美大陸移民者甚至喊出了“哪里有面包，哪里就是祖國”的口號。這樣一段“盲流”的歷史，卻并沒有造成美國社會的動蕩，因為美國人找到了對付的妙招――制度。
美國可謂世界上制度建設最完備的國家，這一點從美國法律的紛繁復雜、面面俱到便可得到證明。這種隨性遷徙的習慣在美國人身上遺留至今，美國人換工作的頻率非常高，選擇不同的企業任職就像家常便飯一樣，美國人絕少有對企業的“忠貞不二”。
針對于此，美國企業主要是用制度來約束員工的，對員工該做什么、不該做什么都有著詳盡的規定。美國的每一種職業都會有一份非常詳實的工作說明書，美國企業找尋人才也是嚴格按照工作說明書的要求來進行的。這樣企業不用過分擔心員工離職所帶來的損失，員工更換工作也沒有太多的顧慮，從而達到了企業和員工的“雙贏”。
日本是一個典型的群體社會，在日本社會中存在著普遍的“羊群效應”(指人們經常受到多數人影響而跟從大眾的思想或行為，也被稱為“從眾效應”。因此，日本社會對個體成員的約束主要依靠的是群體(組織)的力量。
日本人都會遵守大家共同的行為方式，而不會去考慮這樣是否合理，即使這樣做實際上違背了自己的意愿，日本人也會隱藏自己的真實想法而不表露出來，以免被視為“異類”，遭到排斥。這種趨同性同樣也體現在日本企業界對員工的管理模式當中。
日本企業雖同樣不乏美國企業那樣的制度規則，但真正對員工起到約束作用的卻是大家共同遵守的“潛規則”。所以，相對美國企業來說，日本企業對員工的管理比較省事，只要設計出一個行為規范，就基本不用擔心有人會越“雷池”，這樣就極大地減少了在員工管理上的人力消耗，從而使企業有更多的精力關注其他方面。
三、美日兩國人力資源管理文化基礎性差異的啟示
美、日兩國企業在人力資源管理的薪酬分配方式、員工激勵模式、員工約束手段等諸多方面存在很多不同，究其根本是因為二者在社會文化層面上的巨大差異。兩國企業在人力資源管理的很多領域都有著可圈可點之處，這是因為各自都采取了符合本國文化特征的企業人力資源管理模式和手段。
美國社會文化崇尚的是個人英雄主義，因此美國企業主要對員工個人進行激勵，拉大員工之間的薪酬差距，用相對“永恒”的制度來約束員工;日本社會所尊崇的是集體主義精神
所以日本企業對員工采取團隊激勵方式，縮小員工之間的薪酬差別，用固定的組織來管理員工。兩國企業的這些差別可謂殊途同歸，效果良好，因為他們采取的人力資源管理方式正好匹配各自相應的文化基因密碼。
我國社會正處于高速發展之中，外來文化對我國的傳統文化形成了不小的沖擊。面對這樣一種局面，我國企業如何才能形成自身的人力資源管理優勢，關鍵在于是否能夠找到打開我國文化基因密碼的鑰匙，如果能做到這一點，就會事半功倍。
我國企業界在學習美、日等國人力資源管理手段的同時，一定要切實考慮這些方式和我國傳統文化的匹配問題，并適當地注入我國文化的基因進行改良，否則的話，再多的“先進經驗”也是枉然。
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