淺析業主工程風險 提升私營小型項目管理模式論文
摘要：
通過對目前業主存在的各種風險分析，業主方沒有經驗管理整個建設全過程被動讓市場各種風險侵犯，推進私營項目代建和改變管理模式合理組建班組實行清工承包的方式來達到避免風險或把風險降到最低點，進而提出一些應注意的幾個問題與措施。
關鍵詞：工程風險分析；私營項目代建；應對措施
從風險管理分析：風險具有客觀性、損失性和不確定性的特征，風險在任何工程中都存在。由于工程項目是一項集經濟、技術、管理、組織等各方面于一體的綜合性社會活動，具有投資大、周期長、受自然條件和人為因素影響大等特點，因此在各方面都存在著不確定性。這些不確定性會造成工程項目實施的失控，如工期延長、成本增加、計劃修改等。風險事故的發生往往引起一系列的索賠事件，是業主方不堪重負。
1、工程建設過程中業主存在的風險。
（1）業主方管理體制不完善。
大多數中小型工程建設項目，在項目實施時往往臨時成立籌建處，臨時招聘有關人員，其管理小組管理制度不健全，個人的技術水平有限，整體管理水平不高，在工程建設管理方面缺乏經驗，無法估計工程建設種可能遇到的不利因素，同時在風險事故到來時又不能正確處理，以至于損失不斷擴大。
（2）承包商履約不力。
施工合同簽訂后，即把工程施工承包給項目經理（包工頭），在經濟上按工程款支付比例高額收取管理費，同時高額收取施工設備、周轉材料租金及所占有公司資金的利息，通過項目部給業主方施加壓力，以工程施工價格虧本、材料和人工工資難以支付、工程施工無法進行為理由，要求業主方在進度款支付、材料價格確認、聯系單簽證等方面適當放松。此時，業主方為了使工程按期完成和減少更大的損失，往往不得不適當放寬對施工合同的管理。
①有些是項目經理（包括包工頭）自身沒有管理好項目部，賭、黃、毒樣樣都來資金出紅字了就卷款潛逃，把所有風險全部轉加給施工企業和業主單位。
②有些項目經理是建筑企業出面掛靠的，實際是幕后哪個包工頭在操作的，包工頭工程開工前以低價不正當的手段取得項目，等工程好竣工驗收了業主方要使用了，資料拿著不提交，現場不給你準備竣工驗收，這時漫天要價敲竹杠。
③有些是項目部包工頭資金周轉不靈到后期要求業主工程款付一點，工程上一點，甚至這邊的工程款拿來墊付到其它工地去，施工企業對這些小工程和私營企業的業主往往一方面是不重視，另一方面可能也是私營企業業主出于無奈自己尋找一家施工企業要求掛靠，施工企業純粹是收收管理費不管事的所以把風險全部栽加到了業主頭上。
④有些情況是工程完工后，在使用過程中發現質量問題，質量保修金不足以支付，而施工企業又無從追究責任。
（3）合同條款不嚴謹及陰陽合同。
施工合同包括的內容很多，業主方面施工合同包括的內容很多，業主方在編制招標文件和簽訂施工合同時由于經驗不足很多細節不明確或存在漏洞從而使工程造價增加。陰陽合同也稱黑白合同，就是雙方的當事人除了簽訂經過招標并備案的“陽合同”外，雙方私下再簽訂一份在實際施工中雙方均認可的“陰合同”，兩者在合同的實質性條款上存在差異。如果雙方均友好協作，可以當做愿買愿賣；但是當雙方意見分歧較大時，將直接影響合同的順利履行。
（4）設計失誤。
實際不完善或設計失誤，圖紙審查、會審時又未能發現和排除，按圖施工后造成很大損失，而設計方的損失賠償又非常有限，業主方成了損失的主要承擔方。
2、推進改革私營項目（中小項目）項目管理的思路與建議。
隨著中國市場經濟改革進程的加快和政府職能的改變，一方面激烈的市場競爭使得承包商對風險具有了更多的策略，相對成熟的承包商，業主將會承擔更大的風險。另一方面，工程建設發起者的性質也隨之發生了變化，投資主體趨于多元化，私營企業大量參與工程建設的各個領域。隨著這種趨勢的發展，對私營業主風險的.管理也將更加重視。因此業主必須充分認識到工程風險的特殊性以及風險管理風險轉移的必要性。有以上多種風險的存在，自己又不是這個行業，專業又不懂不會如何去控制與管理，也要像施工方一樣想辦法了，尋求一個項目管理模式。
所以這里引入一個已在2007年開始實行的項目管理（代建制）代建單位的工作內容：從工程前期征地、拆遷和建設條件落實、協調起至項目建成后交付給使用單位。但目前代建還僅限于公建項目和一些大型項目，私營企業項目尚在起步階段，尚沒有一個可行的都認可的模式。
如何推進與實施，應從以下兩方面入手：
（1）項目管理班子的組建。
項目管理公司負責全面項目管理全過程；施工單位因收取管理費要求施工方配合提供現場需要的技術員、質安員；監理公司人員仍按正常配備；施工員、資料員、材料員由業主單位招聘與配備項目管理公司協助。組成一個項目班子。
（2）項目管理的操作模式。
在上述項目管理班組的情況下實行下屬全部清工承包，清工承包隊伍從二級市場、專業勞務公司中選擇。
3、項目管理日常要注意的幾個問題和應對措施。
（1）對各清工班組加強標準化合同管理，突出二級市場的重要性。
（2）做好市場價格調查，建立詢價體系在工程建設過程中，材料成本是成本控制的重點，一般占施工總成本的60%左右，所以應控制和保證材料質量。
首先，應系統關注機構公布的價格，并與社會咨詢機構保持聯系，建立自身的價格信息網，保持信息渠道的暢通，及時正確的把握不同地區不同規格的材料、半成品材料的價格信息，保證工作人員可隨時隨地調用及監督，做到資源共享，需強調的是政府公布的價格是市場平均價，詳細的價格管理遠不能停留在這一深度，要進一步利用長期與商家建立起的經濟往來關系和社會公開渠道，尋找物美價美的產品。其次控制材料的采購單位，在系統價格的基礎上，定期繪制材料價格曲線圖。
分析材料的周期變化規律，結合曲線分析及市場運動狀況，判斷材料的價格走向，將其分析成果應用在建設生產當中。認真分析工程用主要材料價格變化規律和趨勢，通過套期交易、調整施工進度計劃等方法盡可能以較低的市場價購進。同時注意物價上漲指數對工程的影響，指導和適時調整工程估算、概算和施工圖預算，使工程造價控制在預定的目標范圍內。
（3）做好激勵機制。
重點是搞好工程項目“一級管理”和“兩層分離”，一個項目只允許設一個銀行賬戶，一本財務預算總賬，一本成本物資總賬。作業層建立規范的成本核算臺帳，實行日清月結、及時調整并估算出當期成本盈虧，建立科學有效的內部成本管理運行機制，努力形成責、權、利祥同統一，決策、運行、控制機制相配套的成本管理機制。完善內部的成本激勵機制。按崗位責任工作目標、成本內容于每個人的工資獎金掛鉤。上下浮動，促使全體員工在實行各自成本責任目標的同時。
工程項目部推行績效工資獎金分配制，按每個人的崗位職責、完成進度、工程質量、安全生產、成本效益等確定合理基數進行分配，作業層實行功效掛鉤分配制，即按成本超節、完成勞動定額、安全質量等確定工資收入，按計件分配。促使管理者主動參與成本管理，關心經濟效益。如決算投資比合同約定投資有結余，獎勵資金從項目結余資金中開支，獎勵資金按結余資金的10%到30%提取，限定一個最高獎勵金額。
（4）做好保險與擔保制度。
加快全面推行工程保險和工程擔保制度，特別是履約擔保和支付擔保，消除由于缺乏了解從而擔心履約過程中不確定因素可能產生后果的疑慮。
4、項目管理的優越性。
（1）利用代建公司在人才、技術、管理、和經驗等方面的優勢，為項目業主提供優質、高效的服務，以達到最佳的投資效益。主動權全部掌握在自己這里，不用承擔因包工頭的原因不能驗收等風險，自己直接在支付清工費也避免了包工頭不付民工工資而殃及到施工單位和業主單位。
（2）利用代建公司專門從事工程建設項目管理隊伍，方便項目業主，不需要再招兵買馬來籌建相應的管理機構，減少施工期間的管理隊伍，避免不熟悉專業的臨時人員增加太多，便于以后機構的職能轉換和解決人員出路，減少了用人的風險，節省了相應的人員費用。
（3）專業化的隊伍從事管理，有利于提高管理水平和效益，可少走彎路，少付學費。
（4）節省管理費用和開支，有專業的項目管理單位代建與自己培養一支管理隊伍之間的經濟和社會效益是完全不一樣的。
（5）政府建管部門對私營小項目有這樣的項目管理公司在管理，相信也可以減輕負擔與擔心。相信隨著形勢的發展，這樣的工程項目管理的優越性日益顯現并被迅速地實施和推廣。
5、結束語：
上述提及的私營企業項目代建模式需要大家共同努力且需要時間考驗，但我認為有諸多方面可以避免業主的風險同時也解決了很多后顧之憂，但前提也要二級市場的培育與健康發展和代建制度的進一步完善。
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